Five Examples Of Successful Knowledge Management Project

5 องค์กรชั้นนำในการนำ Knowledge Management Projects มาใช้และประสบความสำเร็จ
1. บริษัทผลิตภัณฑ์ และวัตถุก่อสร้าง จำกัด
2. บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)
3. บริษัทในเครือซีเมนต์ไทย (SCG)
4. บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด
5. บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)

1. บริษัทผลิตภัณฑ์ และวัตถุก่อสร้าง จำกัด CPAC

CPAC มองการจัดการความรู้ (KM) เป็นสิ่งสำคัญที่จะช่วยจูงใจ ตลอดจนอำนวยความสะดวกให้บุคลากรเรียนรู้ด้วยตนเอง รวมทั้งเป็นเครื่องมือในการจัดเก็บองค์ความรู้ให้อยู่ในองค์กร จุดตั้งต้นในการทำ KM ของ CPAC จะพิจารณาจากความต้องการหลักขององค์กร ได้แก่ การมีผลประกอบการที่ดี (Business Performance) และการเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม (Innovation Organization) จากนั้นพิจารณาต่อว่าต้องใช้ความรู้อะไรบ้างที่จะมาสนับสนุน ซึ่งจะต้องสกัดความรู้ (Knowledge Capture) ทั้งความรู้ที่อยู่ในองค์กร และอยู่ในเครือข่าย (Network) เพื่อมาสร้างธนาคารความรู้ของ CPAC (CPAC Knowledge Bank) เมื่อรับบุคลากรใหม่เข้ามาหรือทีมงานใดต้องทำโครงงาน (Project) ก็จะเริ่มเข้ามาในKnowledge Bank เพื่อถอนความรู้มาศึกษา/ปฏิบัติ จนเกิดความเชี่ยวชาญชำนาญและมีความรู้เพิ่มขึ้น ก็จะนำองค์ความรู้ใหม่ (เสมือนเป็นดอกเบี้ย) ไปฝากกลับไปที่ Knowledge Bank จนถึงจุด ๆ หนึ่งก่อจะเกิดการต่อยอด และสร้างนวัตกรรมได้ อย่างไรก็ดีสิ่งที่จะขาดไม่ได้ คือ การถ่ายทอดความรู้

flickr:8721163543

แผนการจัดการความรู้ของ CPAC (KM Plan)

1. ปรับปรุงและพัฒนาระบบเว็บไซต์การจัดการความรู้ของ CPAC
2. จัดกลุ่มองค์ความรู้ และสะสางการแบ่งกลุ่มองค์ความรู้
3. แลกเปลี่ยนเรียนรู้กับบริษัทภายนอก (KM Show & Share)
4. พัฒนาโปรแกรมเรียนรู้วิธีที่จะเรียน (Learn How to Learn)
5. จูงใจโดยการให้รางวัลและยกย่องชมเชย (Reward and Recognition)
6. การประเมินผลการจัดการความรู้ (KM Assessment)

ประเภทขององค์ความรู้ใน CPAC KM Web
1. ความรู้พื้นฐานตาม Competency Base ได้แก่ หลักสูตรตามโปรแกรมการพัฒนาขีดสมรรถนะ (Competency Development Program ; CDP) หลักสูตร Standard System และหลักสูตร Work Standard
2. ความรู้จากการปฏิบัติงาน

  • Best Practice, PS (Problem Solving), TA (Task Achieving) และ PM(Policy Management) จากการปฏิบัติงานใน CPAC เช่น การเจาะตลาดคอนกรีตงาน อบต.
  • Project Assignment
  • ความรู้จากการปฏิบัติงานที่นำเสนอโดยบุคลากร (One Point Lesson) เช่น การลดเวลาในการติดต่อขออนุมัติก่อสร้าง เป็นต้น
  • ความรู้จากกิจกรรมเพิ่มผลผลิต

3. Best Practice จากองค์กรอื่น ๆ ในเครือซีเมนต์ไทย หรือองค์กรภายนอก
4. การสร้างวัฒนธรรมและแรงจูงใจในการจัดการความรู้ จากคุณลักษณะของคนCPAC ที่ต้อง “รอบรู้เรื่องงาน” ดังนั้นบุคลากร CPAC ทุกคนจึงต้องมีวัฒนธรรมในการใฝ่รู้ โดย CPAC ได้สร้างแรงจูงใจให้เกิดการจัดการความรู้ในองค์กร ตัวอย่างเช่น

  • สร้างแรงจูงใจให้บุคลากรถ่ายทอดความรู้และสนใจเรียนรู้ เช่น การให้รางวัล การแจกประกาศนียบัตร และการนำขึ้นแสดงบนเว็บไซต์ ในลักษณะ Pop Up เป็นต้น
  • การจัดให้แบบประเมินผลการปฏิบัติงานมีหัวข้อเกี่ยวกับเรื่องการเรียนรู้
  • การให้การยกย่องชมเชยในเวที Show & Share ซึ่งเป็นเวทีแสดงผลงานปัจจุบัน มี 3 เวที ได้แก่ เวทีของกลุ่มวิศวกร กลุ่มการตลาด และกลุ่ม Staff โดยผู้บริหารระดับสูงได้ให้นโยบายว่า ในเวทีแห่งนี้ไม่มีการติเตียน จะมีแต่การยกย่องชมเชย เท่านั้น

5 การวัดและประเมินผลการจัดการความรู้ จะมีการติดตามโดยการประชุมคณะทำงานเดือนละครั้ง โดยจะวัดและประเมินใน 2 ด้านใหญ่ ๆ คือ ด้านการถ่ายทอดความรู้ และด้านการเข้ามานำความรู้ไปใช้

  • ด้านการถ่ายทอด วัดจาก

- จำนวนหลักสูตร e - Learning ที่เพิ่มขึ้น
- จำนวนเรื่องความรู้ส่วนบุคคล (Personal Knowledge) ที่บุคลากรได้จัดทำส่ง
- จำนวนบุคลากรที่มีส่วนร่วมในการจัดการความรู้

  • ด้านการเข้ามานำความรู้ไปใช้ วัดจาก

- จำนวน Man Day ของแต่ละหน่วยงาน
- จำนวนผู้เข้าเยี่ยมชมเว็บไซต์
- จำนวนระดับขีดสมรรถนะของบุคลากร (Competency Level) ที่เพิ่มขึ้น
นอกจากนี้ ยังพิจารณาได้จากผลที่เกิดต่อธุรกิจ (Business Impact) โดยวัดจาก
- จำนวนนวัตกรรม
- จำนวนสิทธิบัตร
- ผลลัพธ์ทางธุรกิจ

สาเหตุและผลลัพธ์ที่ CPAC นำ KM มาใช้ในองค์กร

CPAC เริ่มมีการทบทวนการบริหารองค์กรนับตั้งแต่ช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ พ.ศ.2540 ที่ต้องมีการให้บุคลากรลาออกโดยสมัครใจ แต่ปรากฏว่าบุคลากรที่ลาออกนำความรู้ติดตัวไปด้วย จึงเป็นที่มาของการนำการจัดการความรู้ (KM) มาใช้ในองค์กรควบคู่ไปกับการเทียบเคียงสมรรถนะ (Benchmarking) และระบบขีดสมรรถนะ (Competency) โดยใช้ KM เป็นเครื่องมือสำคัญในการยกระดับ Competency ของบุคลากรในองค์กร ในการพัฒนาบุคลากรในระบบใหม่ กล่าวคือ พัฒนาตามศักยภาพขึ้นอยู่กับผลการประเมินรายบุคคล และมีแผนพัฒนารายบุคคล(Individual Development Plan ; IDP) ที่แตกต่างกัน CPACดำเนินการ KM ตามความต้องการหลักขององค์กร ได้แก่ การมีผลประกอบการที่ดี (Business Performance)และการเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม (Innovation Organization) เพื่อสกัดความรู้(Knowledge Capture) ทั้งความรู้ที่อยู่ในองค์กร และอยู่ในเครือข่าย (Network) เพื่อมาสร้างธนาคารความรู้ของ CPAC (CPAC Knowledge Bank) ซึ่งประกอบด้วย ความรู้พื้นฐานตาม Competency Base ความรู้จากการปฏิบัติงาน และBest Practice จากองค์กรอื่น ๆ เมื่อรับบุคลากรใหม่เข้ามาหรือทีมงานใดต้องทำโครงงาน (Project) ก็จะเริ่มเข้ามาใน Knowledge Bank เพื่อถอนความรู้มาศึกษา/ปฏิบัติ จนเกิดความเชี่ยวชาญชำนาญและมีความรู้เพิ่มขึ้น ก็จะนำองค์ความรู้ใหม่(เสมือนเป็นดอกเบี้ย)ไปฝากกลับไปที่ Knowledge Bank จนถึงจุด ๆ หนึ่งก่อจะเกิดการต่อยอด และสร้างนวัตกรรมได้ อย่างไรก็ดีสิ่งที่จะขาดไม่ได้ คือ การถ่ายทอดความรู้ การให้รางวัล การแจกประกาศนียบัตร และการนำขึ้นแสดงบนเว็บไซต์ ในลักษณะ Pop Up การจัดให้แบบประเมินผลการปฏิบัติงานมีหัวข้อเกี่ยวกับเรื่องการเรียนรู้ และการให้การยกย่องชมเชยในเวที Show & Share เป็นปัจจัยในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง โดยมี จำนวนหลักสูตร e -Learning ที่เพิ่มขึ้น จำนวนเรื่องที่บุคลากรได้จัดทำส่ง จำนวนบุคลากรที่มีส่วนร่วมในการจัดการความรู้ จำนวนระดับขีดสมรรถนะของบุคลากร (Competency Level) ที่เพิ่มขึ้น จำนวนนวัตกรรม จำนวนสิทธิบัตร และจำนวนผลลัพธ์ทางธุรกิจ เป็นส่วนหนึ่งของการวัดและประเมินผลการจัดการความรู้ของ CPAC ทั้งหมดนี้ สามารถสรุปได้ว่า การจัดการความรู้ เป็นเครื่องมือหลักที่ทำให้บุคลากรของ CPAC รอบรู้เรื่องงาน ประสานสัมพันธ์ ขยันและประหยัด ซื่อสัตย์โปร่งใส ใส่ใจบริการ ผลิตงานคุณภาพ

2. บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)

ปตท. ใช้ KM เป็นเครื่องมือในการสร้างมูลค่าเพิ่ม( value added )ให้แก่คน/บุคลากรและองค์กร เพื่อการนำไปสู่สิ่งที่มุ่งหวัง/วิสัยทัศน์ คือ องค์กรที่ประสบความสำเร็จ มีผลงานเป็นเลิศ (High Performance Organization : HPO )โดยใช้ KM เป็นตัวกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในตัวคน เน้นสร้างความตระหนัก ทำ mindset คนให้มีความรู้เป็นฐานไปสู่ Knowledge Worker / Knowledge Assets ในการทำKMของบริษัท ปตท.ฯ มี 7 ขั้นตอนหลัก ดังนี้
1) สร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision)
2) คัดเลือกหัวข้อความรู้ (Knowledge Audit)
3) เลือกเครื่องมือแลกเปลี่ยนความรู้ (Prototype/Tool Selection)
4) ประเมินกิจกรรม (KM Assessment)
5) พัฒนาทีม (Developing Team)
6) ดำเนินการ (Implementation)
7) ประเมินผล (Evaluation)

พันธกิจ KM ขององค์กร มุ่งเน้น 3 ด้าน ได้แก่ 1.คน (People) 2. กระบวนการ (Process) 3. เทคโนโลยี่ (Technology) โดยแต่ละด้านนั้น ขยายความว่า ในด้านคนที่กำหนดไว้ คือ การมุ่งเน้นสร้างวัฒนธรรม แลกเปลี่ยนเรียนรู้ รวมถึง สร้างพนักงานให้เป็นแบบ Knowledge Worker เพื่อให้เป็นสังคมองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยให้มีโครงสร้างในการจัดการ เพื่อรับผิดชอบการบริหารจัดการอย่างชัดเจน ขณะที่ด้านกระบวนการ ได้เน้นผลักดันกระบวนการจัดการความรู้ให้เป็นส่วนหนึ่งของปฎิบัติงานประจำโดยผ่าน 3 กระบวนการ ได้แก่ การจัดการวัฒนธรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ความรู้เด่นชัด และความรู้ซ่อนเร้น ส่วนด้าน เทคโนโลยี่ ซึ่งถือว่าสำคัญมากสำหรับKMองค์กร ก็มีการนำมาสนับสนุนการจัดการความรู้ โดย อำนวยความสะดวกในการเข้าถึงแหล่งความรู้ สร้างบรรยากาศในการแลกเปลี่ยน เรียนรู้ร่วมกัน พร้อมกับสร้างฐานความรู้ "เทคโนโลยี่ช่วยให้เข้าถึงความรู้ต่างๆได้ง่ายและสะดวกมากขึ้น โดยข้อมูลในระบบ sharepoint "

กระบวนการจัดการนำระบบKM มาใช้ ในเชิงโครงสร้างการทำงานของพนักงานนั้น โดดเด่น เพราะถูกกำหนดเป็นระดับชัดเจน โดยจัดเป็น 3 ระดับ ได้แก่

ระดับหนึ่ง เป็นมีการจัดตั้งคณะกรรมการทำงาน ( Steering Committee)มาจากผู้บริหาระดับสูงตั้งแต่ ผู้อำนวยการ และผู้จัดการบริษัท มีหน้าที่กำหนดนโยบาย ทิศทาง กลุ่มขององค์ความรู้ที่ต้องการ พร้อมทั้งมีแผนดำเนินงานและผลักดัน จัดการองค์ความรู้ให้เป็นไปตามแนวทางเดียวกันกับการบริหารจัดการองค์กรสู่ความเป็นเลิศ พร้อมทั้งให้การสนับสนุนทรัพยากรดำเนินงาน

ระดับสอง ซึ่งเป็นส่วนคณะกรรมการทำงานนำแผนไปปฎิบัติ ซึ่งมีหน้าที่หลัก คือ วางแผนโครงการและแผนกลยุทธ์โครงการให้สำเร็จทั้งในระยะสั้นและระยะยาว และจัดทำระบบที่เป็นDocument Controlของโครงการจัดเก็บ ค้นหา อัพเดท เรียกใช้ แก้ไขเพิ่มเติม ทำลาย และอื่นๆที่เกี่ยวข้อง พร้อมจัดหาระบบสารสนเทศและเครื่องมือต่างๆมาใช้จัดการองค์ความรู้ กำหนดขั้นตอนระเบียบปฎิบัติ เพื่อให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน ขณะเดียวกันยังทำหน้าที่จัดกิจกรรมกระตุ้น จูงใจพนักงานร่วมมือในการทำและประชาสัมพันธ์ให้พนักงานนำความรู้ไปใช้

ระดับสาม เป็นคณะกรรมการนำองค์ความรู้ไปปฎิบัติ โดยทำหน้าที่กำหนดสาขา เรื่องหลักขององค์ความรู้ที่จะดำเนินการการสร้าง วิเคราะห์ ตรวจสอบ กลั่นกรองความถูกต้องขององค์ความรู้ ทั้งยังเขียน จัดทำองค์ความรู้ในสาขาที่กำหนด ตามขั้นตอน ระเบียบ ปฎิบัติ และนำความรู้ไปสังเคราะห์ให้เหมาะสมกับการใช้งาน ทั้งยังสรุปผลและรายงานผลการดำเนินงานให้กับ Steering Committee ทราบเป็นระยะต่อไป

นอกจากนี้ ในส่วนสมาชิกองค์ความรู้ ได้แก่ พนักงานทั่วไป มีหน้าที่เช่นกัน โดยพนักงานทุกคนต้องพร้อมที่จะให้ข้อเสนอแนะ จัดสรรเวลาแบ่งปันเวลา แบ่งเป็นความรู้และจัดส่งให้กับคณะทำงานได้นำความรู้นั้นไปรวบรวมเพื่อเข้าสู่ระบบKM ต่อไป "แก่นของการสร้างวัฒนธรรมองค์ความรู้ คือ การให้คนหรือพนักงานทุกระดับตั้งแต่บริหารจนถึงระดับทั่วไป มีส่วนร่วมด้วยกันใน KM"

ปัจจัยที่ทำให้KM ของบริษัท ปตท.ฯประสบความสำเร็จ
1. Leadership
2. Strategy to Knowledge
3. Governance & KPI
4. Effective Communication
5. Knowledge Sharing Culture
6. Efficiency CoP
7. Recognition & Reward
8. Information & ICT

ผลลัพธ์ที่ได้จากการทำKM คือ องค์ความรู้ (Explicit Knowledge) ในการปฏิบัติงานที่เป็นรูปแบบ (model) /นวัตกรรม ซึ่งสามารถนำไปเป็นแบบอย่างได้

3. บริษัทในเครือซีเมนต์ไทย (SCG)

บริษัทเครือซิเมนต์ไทย ประกอบด้วยกลุมธุรกิจที่สําคัญ 5 กลุม่ ไดแก้ ปิโตรเคมีกระดาษและบรรจุภัณฑ์ ซีเมนต์ ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง และจัดจําหนาย ทุกธุรกิจมุ่งสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ ทั้งด้านสินค้า/บริการ กระบวนการทำงานและรูปแบบธุรกิจเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค และเพียรพยายามพัฒนาตนเองอย่างไม่หยุดยั้ง เพื่อรักษาความเป็นผู้นําในประเทศมุ่งสู่ความเป็นผู้นําระดับภูมิภาค และเตรียมพร้อมสําหรับการแข่งขันในระดับโลก ปัจจุบัน เครือซิเมนต์ไทย มีบริษัทสําคัญกว่า 100 บริษัท มีพนักงานทั้งสิ้น ประมาณ 20,000 คน ผลิตสินค้ากว่า 64,000 รายการ เพื่อจําหนายทั้งในประเทศ และส่งออกไปยังทุกภูมิภาคทั่วโลก โดยที่หลายบริษัทได้รับการรับรองมาตรฐานระบบคุณภาพ ISO 9001 การรับรองระบบการจัดการสิ่งแวดลอม ISO 14000 และการรับรองระบบการจัดการอาชีวอนามัย และความปลอดภัย มอก. 18000 และส่วนใหญ่ล้วนเป็นบริษัทแรกๆ ของอุตสาหกรรมประเภทนั้นๆซึ่งนับเป็นสิ่งสร้างความมั่นใจ สําหรับการแข่งขันในระดับสากลให้กับเครือฯ KM ของเครือซีเมนตไทยเริ่ม kickoff เมื่อวันที่ 31 มกราคม 2549 โดยมีเจ้าหน้าที่ประจําจํานวน 3 คนสําหรับกลุ่มธุรกิจต่าง ๆ ก็จะมีการทํา KM เช่นเดียวกัน

สาเหตุหลักในการนํา KM มาใช้ในหน่วยงาน

1. มีการแข่งขันทางการตลาดสูงมากทั้งในและนอกประเทศความต้องการของลูกค้ามีมากขึ้น
2. บุคลากรที่ปฏิบัติงานมีน้อยลงแต่งานเท่าเดิม
3. มีการลาออกก่อนเกษียณ (early retired) ความรู้ไปด้วยยังไม่ทันได้ถ่ายทอด
4. ความรู้ถูกย้าย เวลามีการเปลี่ยนคนปฏิบัติงาน ความรู้ติดตัวคนออกไปด้วย
ในการดําเนินการจัดการความรู้ที่มีอยู่ในเครือซิเมนต์ไทย โดยศูนย์พัฒนาความรู้นั้นมีการกําหนดพันธกิจ กระบวนการดําเนินงาน การหาความรู้ได้จากที่ไหนบ้าง ประโยชน์ที่ได้รับ ปัจจัยแห่งความสําเร็จ และ การเรียนรู้ดังนี้

พันธกิจ (SCG KM Mission)

- สร้างบรรยากาศและวัฒนธรรมในการเข้าร่วม KM ใหบุคลากรมีความรู้สึกอยากถ่ายทอดความรู้เพื่อเป็นประโยชน์ให้แก่ผู้อื่น และมีเครื่องมือสําหรับบุคลากรที่อยากถ่ายทอดแต่ไม่สามารถทําได้ให้สามารถนําความรู้ออกมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้

- จัดทําฐานข้อมูลที่ง่ายและสะดวกต่อการเข้าถึง

- รวบรวมองค์ความรู้จากพนักงานและจัดเก็บอย่างเป็นระบบ เพื่อสามารถนําไปใช้ประโยชน์ในการปฏิบัติงานยกระดับการทํางานและลดขอผิดพลาดซ้ำซ้อน

- เป็นฐานข้อมูลในการทํา self learning ของพนักงานใหม่ทําให้สามารถปฏิบัติงานได้ในเวลาอันสั้น

- แปลงองค์ความรู้และข้อมูลที่ได้จากการรวบรวมจากทุกหน่วยงานให้เป็นทรัพย์สินขององค์กร

- ความรู้จะไม่สูญเสียไปพร้อมกับการลาออก/เกษียณของพนักงาน และทําให้เกิดความภาคภูมิใจที่มีคุณค่ากับคนรุ่นหลัง

- สามารถนําความรู้ขององค์กรสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

2. กระบวนการ (SCG KM Process)

flickr:8722648786

ผลลัพธ์จากการใช้ KM ในการดำเนินงาน

จากการดําเนินการจัดการความรู้ภายในหน่วยงานในเครือซิเมนต์ไทย ทําให้เพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน (Increase job performance) เพิ่มเติมความรู้ในส่วนที่ขาด ลดเวลาในการปฏิบัติงาน ลดขอผิดพลาด ซ้ำซ้อนโดยที่พนักงานสามารถเข้าถึงองค์ความรู้ที่จําเป็นต่อการปฏิบัติงาน และแบ่งปันความรู้ที่มีอยูให้แก่ผู้อื่นและองค์กร

ปัจจัยแห่งความสําเร็จ (KM success factor for KM)

ผู้บริหาร มีนโยบายที่ชัดเจนในการที่ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรเรียนรู้ โดยเป็นตัวอย่าง (Role Model) ให้การสนับสนุนทั้งในด้านการมีส่วนร่วม และทรัพยากรที่จําเป็น รวมทั้งการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการเรียนรู้การจูงใจให้คนอยากมาร่วมกิจกรรม การให้ความสําคัญประกาศเกียรติคุณหรือให้รางวัลต่อผู้ที่มีส่วนร่วมและแบ่งปันความรู้

การเรียนรู้ (SCG KM communication)

เครือซิเมนต์จัดทําศูนย์พัฒนาความรู้ที่เรียกว่า KM Center ในลักษณะที่เป็น Intranet ให้บริการเฉพาะพนักงานของเครือซิเมนต์ไทยเท่านั้น โดยที่พนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงในการที่จะใช้บริการสืบค้นข้อมูล ความรู้และแบ่งปันความรู้ได้โดยสะดวก  เช่น พนักงานใหม่ จะต้องเขาไปเรียนหน้าที่ที่ตนเองรับผิดชอบใน KM Center ก่อนเพื่อเรียนรู้งานที่ต้องทําและทําอย่างไรทําให้ลดขั้นตอนในการสอนงานบางอย่างได้

4. กลุ่มบริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด

ทางบริษัท โตโยต้า ได้สร้างแนวทางการดำเนินงานที่เป็นแกนหลักขององค์กรขึ้นมา เรียกว่า “Toyota Ways” ซึ่งมุ่งเน้นให้บุคลากรทุกระดับชั้นมีการพัฒนาตนเองและพัฒนาการทำงานให้ดีขึ้นอยู่ตลอดเวลาอย่างต่อเนื่อง โดยมีระบบการใช้ “ความรู้” มาวิเคราะห์ทุกกระบวนการดำเนินงาน เช่น หากพบปัญหาในการทำงาน บุคลากรที่เกี่ยวข้องจะต้องร่วมกันวิเคราะห์ปัญหาเพื่อหาทางออก ซึ่งระหว่างกระบวนการวิเคราะห์แก้ไขปัญหาต่างๆ การแลกเปลี่ยนและถ่ายทอดความรู้ระหว่างบุคลากรจะเกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ รวมถึงมีการรวมกลุ่มกันเพื่อค้นหาความคิดใหม่ๆ ในการแก้ปัญหา ซึ่งแนวทางการดำเนินงานดังกล่าว นอกจากจะช่วยยกระดับประสิทธิภาพในการทำงานของโตโยต้าแล้ว ยังถือเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาให้เกิดนวัตกรรมขึ้นอย่างต่อเนื่องอีกด้วย อีกทั้งผู้บริหารได้ตระหนักถึงคุณภาพการผลิตที่ยากจะควบคุมของพนักงานฝ่ายผลิตเพราะมีผลจากวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันรวมถึงภาษาการสื่อสารที่ยากจะเข้าใจ จึงได้มีการนำระบบจัดการความรู้ KM (Knowledge Management ) มาใช้ในองค์กร

การจัดการความรู้ (Knowledge Management :KM) ได้ถูกนำมาใช้โดยผ่านกลยุทธ์การบริหารงานแบบ JIDOKA ซึ่ง เป็นวัฒนธรรมถูกปลูกฝังให้กับโรงงานผลิตของโตโยต้าทั่วโลก โดยในกระบวนการผลิตหากมีการทำงานที่ผิดพลาดในสายการผลิตส่วนใดก็ตาม กระบวนการผลิตของแผนกต้องหยุดการทำงานทันที และคนเหล่านั้นต้องร่วมกันคิดเพื่อหาสาเหตุเพื่อแก้ไขตามขั้นตอนและประสบการณ์ที่ผ่านมา ซึ่งต้องเป็นไปตามแนวทางการส่งงานทันเวลาและให้เกิดความคิดในการพัฒนาเพื่อสร้างการทำงานรูปแบบใหม่ การจัดการความรู้แบบ JIDOKA ทำให้บริษัทสามารถจำกัดความสูญเสียในสายการผลิตสินค้า และสามารถเพิ่มกำลังการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพเนื่องจากพนักงานสามารจัดการความรู้ในการแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว ไม่ว่าโรงงานผลิตจะอยู่แห่งใดในโลก

อย่างไรก็ตาม ขั้นตอน JIDOKA บุคคลากรต้องพัฒนาขีดความสามารถขั้นพื้นฐานที่ทำให้เกิดการจัดการทางความทางในการปฏิบัติ โดยจัดให้มีกลุ่มย่อยในหน่วยงานเพื่อคิดวิเคราะห์วิธีการปฏิบัติงานที่รวมเร็วและมีประสิทธิภาพในรูปแบบของคู่มือการจัดการความมรู้ที่ต้องเข้าใจง่าย รวมถึงเหมาะสมกับการปฏิบัติงานนั้นๆ ซึ่งจะจัดให้มีการแข่งขันทำคู่มือที่ดีที่สุดเพื่อใช้ในการทำงาน

ทางโตโยต้าจะมีการฝึกอบรมขั้นพื้นฐานที่จะส่งเสริมการทำงานตามขั้นตอน JIDOKA ที่ต้องใช้การฝึกอบรมปฏิบัติงานด้วยมือ โดยฝึกปฏิบัติตั้งแต่การไขน็อตจนถึงการประกอบชิ้นส่วนตัวถังรถที่ไม่มีความซับซ้อน ซึ่งผู้ฝึกอบรมต้องถ่ายวีดีโอทุกครั้งในการปฏิบัติงานเพื่อส่งให้กับผู้ควบคุมการฝึกหาขั้นตอนการทำงานที่ผิดพลาดทำให้พนักงานสามารถรู้ข้อบกพร่องของตนเองที่จะต้องแก้ไข โดยหน่วยงานจะเก็บวีดีโอไว้เพื่อเป็นแนวทางในการพัฒนาบุคคลกรต่อไป

ขั้นตอนฝึกอบรมต่อไปคือขั้นตอน Element Work โดยผู้ฝึกอบรมจะต้องปฏิบัติงานในกระบวนการประกอบชิ้นส่วนรถยนต์ที่มีความซับซ้อนกว่าขั้นตอนแรกและใช้ประสบการณ์ที่ผ่านมาในการปฏิบัติงานให้ประสบความสำเร็จเพื่อลดเวลาการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น ที่ผ่านมาพนักงานสามารถคิดค้นการทำงานในการประกอบตัวถังรถที่ต้องทำการเชื่อมต่อในหลายๆ ส่วน ซึ่งพนักงานก็คิดค้นว่าการที่ชิ้นส่วนของตัวถังหากมีขนาดใหญ่กว่าเดิมจะสามารทำการเชื่อต่อได้น้อยกว่าเดิม ส่งผลให้มีความสะดวกในการทำงานและบริษัทสามารถจ้างพนักงานภายนอกมาทำงานแทนเพราะไม่ต้องใช้ความปราณีตมากเพื่อจำกัดปริมาณพนักงาน

จากกระบวนการ JIDOKA ทำให้ผู้บริหารปฏิบัติงานได้อย่างมั่นใจและรับรู้ว่ากระบวนการทักษะสำคัญการผลิตคืออะไร พร้อมทั้งเข้าใจทักษะขั้นพื้นฐานของพนักงานแต่ละรายว่ามีความถนัดการทำงานด้านใดเพื่อการมอบหมายงานให้ทำอย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งยังมีการนำระบบ Digital Engineering มาช่วยในการศึกษาส่วนประกอบการปฏิบัติงานโดยผ่านแบบจำลองทางคอมพิวเตอร์เพื่อหาจุดบกพร่องของการทำงานก่อนการปฏิบัติงาน ซึ่งนวัตกรรมทางการผลิตที่ใช้เทคโนโลยีในการบริหารงานคุณภาพต้องบ่งชี้ได้ว่าอะไรคือส่วนสำคัญที่ต้องทำ และต้องสามารถพิสูจน์ได้ว่าทำงานได้จริง รวมถึงสามารถนำไปใช้ได้กับทุกวัฒนธรรมองค์กรในโรงงานผลิตรถของโตโยต้าทั่วโลก

“บริษัทมีการท้าทายสามัญสำนึกการปฏิบัติงานโดยใช้หลัก “ไคเซ็น” (Kaizen) ในการปฏิบัตงานเป็นทีม เพื่อเปิดใจแชร์ความรู้ซึ่งกันและกัน รวมถึงคำนึงถึงพื้นฐานการผลิตของขนาดอุปกรณ์ที่เหมาะสมกับการใช้งาน ซึ่งการจัดการความรู้โดยหลักไคเซ็นมีส่วนสำคัญมากเพราะจะเป็นแนวทางในการพัฒนาความรู้ให้ประสบความสำเร็จ”

flickr:8722284128

สำหรับระยะเวลาฝึกทักษะในแบบ JIDOKA ต้องใช้เวลาฝึกที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับความสามารถในการเรียนรู้ของแต่ละบุคคล ซึ่งคนที่เปลี่ยนการทำงานบ่อยต้องได้รับการฝึกอบรมที่มากกว่าคนอื่นเพื่อให้เกิดมาตรฐานการปฏิบัติงานเดียวกัน โดยบุคคลกรสามารถนำความรู้จากการฝึกอบรมจากโรงงานในญี่ปุ่นมาปฏิบัติได้กับทุกโรงงานในโลก

ด้านปัจจัยที่ส่งผลให้เกิดผลสำเร็จขึ้นอยู่กับความกระตือรือร้นของทรัพยากรบุคคลในหน่วยงาน โดยบุคคลากรเองต้องสามารถมองเห็นปัญหาเพื่อสร้างนวัตกรรมที่สะดวกในการนำมาใช้ ซึ่งที่ผ่านมาหลายบริษัทพยายามนำเทคโนโลยีทันสมัยมาใช้แต่ไม่ประสบผลสำเร็จเนื่องจากบุคคลากรไม่ใส่ใจในการปฏิบัติ

ขั้นตอนการจัดการความรู้/กระบวนการจัดการความรู้

1. พัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลาและอย่างต่อเนื่อง เรียกว่า Kaizen
2. ในการปฏิบัติงานก็มีระบบการใช้ความรู้ในการวิเคราะห์ในแทบทุกกระบวนการ ซึ่งเรียกว่า 5 Whys
3. การแลกเปลี่ยน Tacit knowledge ระหว่างกันในการวิเคราะห์และแก้ปัญหาต่างๆ จะยึดหลัก Genchi-Genbutsu (Go and See)
4. “การเรียนรู้” ของโตโยต้าเน้นที่ OJT – on the job training
5. การนำเสนอ “ความรู้” ระดับบุคคล ได้แก่ Suggestion System
6. การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประจำวัน เรียกว่า Morning Talk
7. ตัวเครื่องมือสำหรับ Continuous Improvement คือ PDCA หรือ QCC
8. เจ้าหน้าที่ระดับหน้างานได้ “เห็น” (visualize) กราฟหรือถ้อยคำง่าย ๆ ที่สะท้อนคุณภาพและการพัฒนาคุณภาพในภาพรวมของโรงงานและแต่ละ “หมู่บ้าน” ก็เขียนรายงานง่าย ๆ ว่าตนได้ปรับปรุงงานในลักษณะลดการสูญเสียอย่างไรบ้าง
9. ผู้บริหารทำหน้าที่เอาภาพย่อยๆ เหล่านี้ไปสังเคราะห์เป็นภาพรวมและสอดส่ายสายตาหา “ผลงานเลิศ” / ”วิธีการเลิศ”นำมายกย่องและทำให้เป็นมาตรฐานใหม่ในระดับองค์กรเห็นการบริหารงานแบบ Empowerment ชัดเจน แต่ไม่ใช่ Empowerment แบบไร้โครงสร้าง
10. การบริหารต่อระดับล่างแบบ Empowerment ผู้บริหารระดับสูงก็บริหารทิศทางและความมั่นคงระยะยาว

ความสำเร็จที่ได้รับ/ผลที่ได้รับ

บริษัทโตโยต้า ในปัจจุบัน มียอดขายรวมของรถเก๋งและรถกระบะเป็นอันดับ 1 ของประเทศไทย รวมถึงมียอดจำหน่ายเป็นอันดับต้นๆ ในเวทีโลก และในสถานการณ์ปัจจุบันก็มีผลประกอบการที่ดีขึ้นอย่าง ต่อเนื่อง ขณะที่บางบริษัทมีผลประกอบการขาดทุน และผู้เขียนจำได้ว่าในช่วงปี พ.ศ. 2540 บางบริษัทมีการปลดพนักงานจำนวนมาก แต่บริษัทโตโยต้ากลับมีนโยบายไม่ปลดพนักงานประจำ รวมถึงได้ให้ความช่วยเหลือผู้ผลิตชิ้นส่วน และผู้แทนจำหน่ายให้สามารถอยู่รอดได้เมื่อประสบปัญหาวิกฤตดังกล่าว และเห็นว่านโยบายดังกล่าวน่าจะเป็น ส่วนหนึ่งที่ทำให้บริษัทโตโยต้าเป็นผู้ผลิตที่ยิ่งใหญ่แห่งหนึ่ง ของประเทศไทยรวมถึงของเวทีโลกในปัจจุบัน ปัญหาวิกฤตดังกล่าว และที่เห็นว่านโยบายดังกล่าวน่าจะเป็น ส่วนหนึ่งที่ทำให้บริษัทโตโยต้าเป็นผู้ผลิตที่ยิ่งใหญ่แห่งหนึ่ง ของประเทศไทยรวมถึงของเวทีโลกในปัจจุบัน

5.บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)

“บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)” มีเป้าหมายในการจัดการความรู้ และยุทธศาสตร์ของ ทรู เกี่ยวข้องกันก็คือการจัดการความรู้ให้กับสายงานต่างๆ เพิ่มความสามารถของสายงานและศักยภาพของพนักงานซึ่งพนักงานสามารถติดต่อแลกเปลี่ยนความรู้กัน อีกทั้งพนักงานสามารถหาความรู้ข้อมูลสารสนเทศต่างๆที่ทางบริษัทได้เตรียมไว้ให้ ซึ่งทั้งหมดนี้จะส่งผลให้พนักงานมีความสามารถเพิ่มขึ้นพร้อมที่จะให้บริการลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการของบริษัท ลูกค้าจะพึงพอใจต่อการให้บริการของพนักงานที่พร้อมทั้งความสามารถและระยะเวลาที่ให้บริการที่รวดเร็ว

การทำ KM ของทรูเริ่มจากความต้องการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าในช่วงต้น ประกอบกับบริษัทมีสินค้าและบริการที่หลากหลายมาก ความต้องการที่จะขยับตัวชี้วัดที่ทำให้ลูกค้าพอใจ ด้วยเหตุนี้ เป็นโจทย์ที่ True คาดว่า KM จะสามารถช่วยให้คำตอบได้ จึงเกิดเป็น KM ตั้งแต่นั้นมา ในเดือนมกราคม 2544 จึงเกิดระบบ KM นำร่องเพื่อสนับสนุนด้าน Call Center ต่อมาได้เข้าร่วมโครงการ KM กับสถาบันเพิ่มผลผลิต เกิดการพัฒนารูปแบบ KM Organization และจนปัจจุบันได้มีการพัฒนาจนได้ CM web Phase3 เทคโนโลยีสารสนเทศมีบทบาทสำคัญต่อการจัดการความรู้ของบริษัท ทรู และเทคโนโลยีบล็อก (Blog หรือ Weblog) จะสามารถนำมาใช้ประโยชน์สำหรับการสร้าง การแลกเปลี่ยนและเผยแพร่ความรู้ได้แก่

- ระบบจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์ (Document and Content Management Systems)
- ระบบสืบค้นข้อมูลข่าวสาร (Search Engines)
- ระบบการเรียนรู้ทางอิเล็กทรอนิกส์ (e-Learning)
- ระบบประชุมอิเล็กทรอนิกส์ (Electronics Meeting Systems and VCD Conference)
- ระบบการเผยแพร่สื่อผ่านระบบเครือข่าย (e-Broadcasting)
- KM Website

บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เริ่มต้นนำการจัดการความรู้มาใช้กับพนักงาน โดยยึดหลักการให้บริการที่ดีเลิศแก่ลูกค้าซึ่งเป็นสิ่งที่มีความสำคัญ ดังนั้นเพื่อที่จะสามารถส่งมอบผลิตภัณฑ์ และบริการที่มีประสิทธิภาพให้ถึงมือลูกค้า การจัดการความรู้ภายในองค์กรที่ดีจะเป็นปัจจัยที่จะสร้างความพึงพอใจสูงสุดแก่ลูกค้า รวมทั้งทำให้สามารถพัฒนาการดำเนินงานของบริษัทให้ดียิ่งขึ้น และเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันด้วย

บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) จึงเน้นการตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร (พันธะกิจ) ทั้งผลิตภัณฑ์และบริการที่ทำให้ลูกค้าพึงพอใจ มีการใช้ระบบฐานข้อมูลความรู้องค์กร (knowledge center) ที่นอกจากจะมีการรวบรวม การจัดเก็บ และการนำไปใช้แล้ว ยังมีการบริหารข้อมูลให้มีความทันสมัยด้วย ที่สำคัญคือการสร้างชุมชนที่บุคลากรในหน่วยงานทุกคนสามารถมาแบ่งปันความรู้ เงื่อนไขสำคัญต่อการพัฒนาองค์กรไปสู่องค์กรเรียนรู้ ก็คือการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรในองค์กรให้เกิดการยอมรับ และสร้างเป็นวัฒนธรรมองค์กร การสร้างแรงจูงใจและการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ รวมถึงการให้รางวัลจึงเป็นเครื่องมือที่จะลดปัญหาอุปสรรคเหล่านั้น กล่าวคือต้องให้บุคลากรเห็นประโยชน์และได้รับประโยชน์จากการทำงาน สิ่งที่น่าสนใจประการหนึ่งในเรื่องการจัดการความรู้ของ ทรู ก็คือความเชื่อมโยงระหว่างการจัดการความรู้และคุณค่าขององค์กร (Corporate Values: 4C) ใน 4 เรื่อง ได้แก่

1. Credible การทำให้ผู้รับบริการเกิดความเชื่อถือทั้งคุณภาพและบริการ
2. Caring ความห่วงใยกัน ไว้ใจกันทั้งพนักงานกันเอง และพนักงานกับลูกค้า
3. Creative เน้นการสร้างความแปลกใหม่เพื่อต่อสู่แข่งขันในโลกธุรกิจ
4. Courageous กระตุ้นให้คนกล้าคิด กล้าทำ กล้านำเสนอ โครงการนำร่องการจัดการองค์ความรู้ในองค์กร

การดำเนินการตามโครงการสามารถแบ่งออกเป็น 6 ขั้นตอน ดังนี้

flickr:8722658550

เทคนิคที่จะทำให้บุคลากรในองค์กรมีการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลาและอย่างต่อเนื่อง 5 ประการ ได้แก่
1. Action Learning การเรียนรู้โดยการปฏิบัติ โดยการรวมตัวกันเป็นกลุ่มเล็กๆเพื่อศึกษาหรือทำกิจกรรม 4 กิจกรรมไปพร้อมๆกัน โดยกิจกรรมแต่ละกิจกรรมจะช่วยเสริมกันคือ
- การเรียนรู้จากประสบการณ์ - การแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์
- การแสวงหาความรู้ที่เกี่ยวข้องเพื่อแก้ไขปัญหานั้น - การสนับสนุนโดยกลุ่มเพื่อให้มีการเรียนรู้ร่วมกัน
2. Benchmarking มาตรฐานเปรียบเทียบ เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องในการเรียนรู้ที่จะวัด ประเมินผล ปฏิบัติงานขององค์กรเมื่อเทียบกับอดีตที่ผ่านมา เทียบกับองค์กรประเภทเดียวกัน หรือองค์กรต่างประเภทว่าเป็นอย่างไร เพื่อหากิจกรรมที่เป็นการปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) เพื่อนำมาสร้างความเป็นเลิศให้องค์กร
3. Coaching การสอนงานโดยหัวหน้าโดยตรง เพื่อให้พนักงานสามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายอย่างมีประสิทธิภาพ
4. Mentoring การเป็นพี่เลี้ยง โดยให้ผู้ที่มีความสามารถเป็นที่ยอมรับ หรือผู้บริหารในหน่วยงานให้คำปรึกษา และแนะนำช่วยเหลือรุ่นน้อง ในเรื่องการทำงานเพื่อให้มีศักยภาพสูงขึ้น
5. Portfolio แฟ้มงานเพื่อการพัฒนา เป็นสิ่งที่เราใช้บันทึกเกี่ยวกับประสบการณ์เรียนรู้ ขั้นตอนการดำเนินงาน รวมทั้งผลงานที่ปรากฏเชิงประจักษ์ ซึ่งเป็นการเก็บรวบรวมอย่างต่อเนื่อง ทั้งส่วนบุคคล หน่วยงาน และองค์กร ซึ่งองค์กรสามารถเก็บเอาความรู้เหล่านั้นมาเผยแพร่

ผลที่ได้จากการทำ KM ทำให้ได้ Central Knowledge Center ซึ่งได้รวบรวมเอกสารนับพันฉบับในระยะเวลา 4 ปีที่ผ่านมา ซึ่งเป็นข้อมูลสำคัญในการตอบคำถามลูกค้า พนักงานกว่า 1,500 คนสามารถใช้ข้อมูลเหล่านี้ในเวลาอันรวดเร็ว เอกสารกว่า 50,000 หน้าที่ได้เปิดใช้งาน ได้ระบบสื่อสารโทรคมนาคมที่ดีสำหรับ Call Center และตัวแทนขาย จากประสบการณ์ KM ทำให้ได้เรียนรู้สิ่งที่มีคุณค่าต่อการพัฒนากระบวนการทำงานที่จะนำไปสู่เป้าหมายขององค์กร ถือได้ว่าเป็นความรู้ที่เกิดขึ้นจากการลงมือทำ KM ด้วย ความมุ่งมั่นอย่างแท้จริง

Unless otherwise stated, the content of this page is licensed under Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 License