Hariyali Kisaan Bazaar

Hariyali Kisaan Bazaar
a เมื่อสื่อโฆษณาสิ่งของใหม่ๆ พวกเขาก็ต้องการมัน คุณ Vikran Shiriram กล่าว
- Input side(ส่วนของวัตถุดิบ )
สินค้า ร้านขายสินค้า Hariyali เก็บสินค้าได้ประมาณ 1000 ชิ้นโดยเป็นสินค้าทางการเกษตร สำหรับชาวนาในชนบท รวมไปถึง วัตถุดิบทางการเกษตร ที่มีคุณภาพ หลายหลายยี่ห้อ อาทิเช่น ปุ๋ย เมล็ดพันธ์ ยาฆ่าแมลง อาหารสัตว์ เครื่องมืออุปกรณ์ เครื่องมือทางชลประทาน เชื้อเพลิง และ ชิ้นส่วนแทรกเตอร์(เครื่องลาก เครื่องฉุด) Choice ตัวเลือกเป็นส่วนที่จำเป็นสำหรับโมเดลธุรกิจ ตามที่คุณ Gupta ได้ให้ข้อสังเกตุ ระหว่างโปรแกรมแนะนำ Shriram ชาวนาจะไม่สะดวกสบายกับสินค้าที่ถูกวางขาย ถ้าพวกเขาไม่ได้ถูกให้ทางเลือกหลายๆทาง พวกเราตัดสินใจจากตอนเริ่มต้นว่า Hariyaliจะมีเบรนอย่างน้อย 3 เบรนสำหรับสินค้าทุกๆประเภทโดยมีราคาที่แตกต่างกัน คุณ Gupta ได้อธิบาย แทนที่จะขายเบรนอย่างเดียว เราได้ขายวิธีการแก้ปัญหาเชิงเทคนิคด้วย นักวิทยาศาสตร์การเกษตรของเราจะบอกชาวนาว่า ‘คุณต้องการสารยูเรีย’ และก็ปล่อยให้ชาวนาเลือกว่าเขาต้องการซื้ออะไรอันไหน
วิธีหรือการแก้ปัญหาทางเทคนิค เป็นแพ๊กแกตของ เมล็ดพันธ์ ปุ๋ย และสารเคมี ที่จะทำงานไปด้วยกันเพื่อที่จะให้ตรงกับความต้องการที่จำเพาะของลูกค้า ภายใต้การแก้ปัญหาทางเทคนิค ชาวนาถูกเสนอทางเลือกในราคาที่แตกต่างกัน สิ่งสำคัญที่สุดในการขาย technical solution ทางHariyali ได้มีทีมงานไว้รองรับทุกๆจุดของความต้องการของชาวนา
Advisory services(การบริการให้คำปรึกษา) ทางHariyali ได้จ้างนักวิทยาศาสตร์ด้านการเกษตรที่ผ่านการอบรมซึ่งเข้าไปในไร่นา ตามความต้องการของชาวนา เพื่อที่จะดู อธิบายปัญาหา และให้คำแนะนำในแนวทางแก้ปัญหา ซึ่งชาวนาสามารถเลือกได้ นักวิทยาศาตร์ทางการเกษตร ได้จัดหาคณะทำงานให้ร้านขายสินค้า Hariyali และได้เสนอข้อแนะนำ และคำแนะนำสินค้า ยกตัวอย่างเช่น ชาวนานำตัวอย่างของดิน เข้ามาทดสอบ ซึ่งชาวนาจำนวนมากได้นำกิ่งไม้ หรือใบไม้ที่มีแมลงอาศัยอยู่ และพบจากนักวิทยาศษตร์ทางการเกษตรว่า ยาฆ่าแมลงถูกต้องการเพื่อที่จะกำจัดมัน นักวิทยาศาตร์ภาคเกษตรของHariyaliจัดตารางกำหนดการอบรมรวมกันกับส่วนต่างๆของวงจรวัฏจักรการทำฟาล์ม (เช่น การเพาะปลูก การเก็บเกี่ยว และอื่นๆ) ชาวนามากมายไม่คุ้นเคยกับเทคโนโลยีชั้นสูงที่ป้อนให้ไป เช่น เมล็ดพันธ์ผสม หรือการใช้กลุ่มสารเคมีที่เหมาะสม
Credit (สินเชื่อ) ขณะที่Hariyali ได้ตัดสินใจที่จะไม่จัดหาสินเชื้อโดยตรงให้กับชาวนา โดยคุณGuptaรู้ว่า สินเชื้อเป็นสิ่งสำคัญจำเป็นกับการปรับปรุงภาคการเกษตร โดยต้นแบบใน Del Panderv, ทางHariyari มีหุ้นส่วนกับธนาคาร ICICI (ซึ่งเป็นธนาคารภาคบุคคลที่ใหญ่ที่สุดในอินเดีย) โดยมีสาขาใน Hariyali และเปิดให้บริการเวลา 10 โมงเช้า ถึง 5โมงเย็น ธนาคารมีการจัดหาการบริการ เช่น สินเชื่อทางการเกษตร ประกันชีวิต และประกันทั่วๆไป และได้ประมาณ 3000 บัญชีในปี2007 ธนาคาร ICICI Del Panderva เป็นสาขาทางการเกษตรแห่งแรกของธนาคารภาคส่วนตัว ในประเทศอินเดีย ตั้งแต่ที่ธนาคารมีที่ตั้งใก้กลับโรงงานน้ำตาล DSCL พนักงานโรงงานจำนวนมากที่มีเงินเดือนฝากเข้าโดยตรงไปที่ธนาคารซึ่งเป็นการบริการที่มีเอกลักษณ์จำเพาะในบริเวณนั้น ปัญชีการออมเงินโดยทั่วไป เฉลี่ยแล้วอยู่ระหว่าง 5000 รูปี ถึง 10000 รูปี(ประมาณ 125 -250 ดอลล่าสหรัฐ) เพื่อช่วยจัดการปัญหาเงินทุนหมุนเวียนให้กับชาวนา ธนาคารได้เสนอบัตรเครดิตทางการเกษตร สำหรับใช้ที่ ร้านขายสินค้า Hariyali เท่านั้น ซึ่งเป็นเครื่องกดเอทีเอ็ม ประมาณ ลูกค้า 2500 คน จาก ลูกค้า Del Panderva 3000 คน มีบัตรเครดิต ผู้ใช้บัตรส่วนใหญ่ ไม่มีปัญหาในการจ่ายเงิน ซึ่งอัตราการผิดสัญญาเพียงแค่ 5 เปอร์เซ็นต์
Fuel(เชื้อเพลิง) Hariyali มีสถานีเชื้อเพลิง ที่เป็นหุ้นส่วน(พันธมิตร)กับ โรงกลั่นน้ำมัน Bharat ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้จัดหาเชื้อเพลิงรายใหญ่ที่สุดในประเทศอินเดีย โดยสถานีเชื้อเพลิง จะมี ก๊าซน้ำมันดีเซล และก๊าซหุงต้ม ซึ่งไม่เหมือนกับร้านเชื้อเพลิงท้องถิ่น ที่น้ำมันเบนซินไม่บริสุทธ์ มีเจอปนน้ำมันก๊าด Hariyaliได้รับรองผลิตภัณฑ์เชื้อเพลิง ที่ไม่มีสิ่งเจอปน ‘บริสุทธ์แน่นอน’
ซึ่งโลโก้ แสดงอย่างเด่นชัด ในสถานีเชื้อเพลิง Hariyali ลูกค้ามั่นใจได้ในปริมาณน้ำมันเบนซิน ตามที่ที่แสดงบนหน้าจอปั้ม ซึ่งเป็นจำนวนจริงที่พวกเขาจ่ายเงิน (ปัญหาอื่นมีการปรับการสอบเทียบเครื่องมือวัด ซึ่งปั้มมีค่าการยอมรับ เชื้อเพลิงน้อยกว่าที่บ่งชี้บนสเกล
- Output side(ส่วนของผลิตภัณฑ์)
เพื่อจัดการปัญหา ‘last mile’ การส่ง โดยHariyali ได้ซื้อผลิตภัณฑ์ จากชาวนา และขายสินค้าเหล่านั้น ไปยังตลาดที่ใหญ่ขึ้น ด้วย 3วิธีที่แตกต่างกัน ดังนี้
Private-label seed เป็นส่วนของการเสนอทางเทคนิคของ Hariyali เพื่อที่จะจัดหาให้ชาวนาด้วยเมล็ดพันธ์ที่หลากหลายชนิคที่ดีกว่า ซึ่งสามารถผลิตพืชผลที่มีคุณภาพที่ดีกว่า ‘ถ้าคุณไม่สามารถเพิ่มรายได้ให้กับชาวนาได้ ธุรกิจของคุณก็จะไม่เจริญก้าวหน้า’ ทางคุณ Sinha ให้ข้อสังเกตไว้ Hariyali ได้มีการประเมิน ข้าวสาลี ถั่วเหลือง ผงมัสตาร์ด และข้าวหลากหลายชนิด และแหล่งเมล็ดพื้นฐาน(เมล็ดที่มีคุณภาพสูง) ของผู้สมัครแข่งขันที่ดีที่สุดจากมหาวิทยาลัย หรือบริษัทผลิตเมล็ดภายนอก Hariyali ได้ทำสัญญากับชาวนาที่ดีที่สุดที่ได้ผลิต เมล็พันธ์ที่ได้การรับรองจากเมล็ดพันธ์พื้นฐาน และได้จ่ายเพิ่มเติมให้กับผู้เพาะปลูกการผลิตของพวกเขาเอง นักวิทยาศาสตร์ทางการเกษตรของบริษัทได้มีการตรวจติดตามอย่างใกล้ชิดในกระบวณการเพาะเลี้ยง และได้มีการตรวจเยี่ยมในไร่นา เป็นประจำ และทำให้มั่นใจในความถูกต้องของทุกๆขั้นตอน ส่วนเพิ่มเติมทางHariyali ได้มีการสถานทีตั้งเฉพาะเพื่อที่จะดูแล เมล็ดพันธ์ที่ผ่านการรับรอง ทันทีที่มันถูกเก็บเกี่ยว
ตั้งแต่ที่เมล็ดพันธ์ที่ได้รับการรับรองถูกผลิตขึ้น ผลผลิตที่ได้ก็สูงมากขึ้นสำหรับชาวนา มันสามารถขายได้ราคาที่สูงกว่าเดิม ซึ่งสามารถถูกใช้เป็นเมล็ดพันธ์ ชาวนาส่วนใหญ่ซึ่งซื้อเมล็ดพันธ์ที่ผ่านการรับรองนี้ ได้มีการลงทุน ในวัตถุดิบอื่นๆที่มีเทคโนโลยีสูงอีก ที่ตอนเริ่มต้นของฤดูการ(ปุ๋ย สารเคมี ชลประทาน) เนื่องจากมีการคาดหวังในประสิทธิผลที่สูงมากขึ้น
เมล็ดพันธ์ที่ผ่านการรับรองนี้ซึ่งโตเต็มที่แล้วอยู่ในสถานที่เก็บของHariyali ในรูปแบบหีบห่อ และขายออกไป ในร้านสินค้าHariyali และสถานที่อื่น ภายใต้ เบรน ShriramของDSCL ในปี2006 Hariyaliได้หาแหล่งวัตถุดิบถึง 15000 ตัน สำหรับ ข้าวสาลี ถั่วเหลือง ผลมัสตาร์ด และข้าวจาก ชาวนาประมาณ 6000 คน ผู้ซึ่งได้ปลูกเมล็ดพันธ์พื้นฐานนี้ภายใต้เงื่อนไขการควบคุมที่เข้มงวด ในขณะที่เมล็ดพันธ์ ยี่ห้อ Shriram ถูกขาย ในประเทศอินเดีย ในรูปแบบบรรจุของ Hariyali ภายใต้ ฉลากของตัวเอง เมล็ดพันธ์ที่ติดฉลากของHariyali ถูกสนใจเป็นพิเศษ เพราะว่า มันมาจากไร่น่าของชาวนาเอง และขายผ่านร้านขายสินค้าของHariyali เท่านั้น
Contract farming-vegetable (สัญญาการทำไร่น - ผัก) Hariyali ได้มีการทดลองประสานงานระหว่างผู้ดำเนินการด้านอาหารรายใหญ่ กับชาวนาขนาดเล็ก ตัวอย่างเช่น บริษัทMultinational snack food ต้องการมันฝรั่ง ซึ่งใช้ในสูตรมันฝรั่ง Snack ดังนั้นต้องมีการจัดหามันฝรั่งจากแหล่งวัตถุดิบที่สามารถตรวจสอบกลับไปยังไร่นาที่ปลูกได้ถ้าจำเป็นต้องใช้ ในบทบาทนี้เองทางHariyaliได้มีการเจรจากับบริษัท และกำหนดว่าทางบริษัทจะต้องซื้อจากชาวนา โดยราคาที่ซื้อจะมีการติดต่อกันกับชาวนาก่อนที่ผลผลิตจะถูกปลูก ระหว่างฤดูการงอกงามเติบโต ตัวแทนจากบริษัทอาหารมีการตรวจสอบปผลผลิต เพื่อให้แน่ใจว่าพวกมันถูกปลูกตามข้อกำหนดของบริษัท นักวิทยาศาสตร์ทางการเกษตรของHariyali มีการดูแล ควบคุมการเติบโตของผลผลิต คุณGupta สังเกตว่า สิ่งนี้เองจะเพิ่มมูลค่าอย่างมีนัยสำคัญให้แก่บริษัทอาหารซึ่งทำให้มั่นได้ในคุณภาพของผลผลิตโดยการทำงานของนักวิทยาศาสตร์การเกษตรอย่างคงที่ ชาวนาก็สามารถทำงานด้วยความเชื่อมั่นได้เพราะว่าได้เพิ่มส่วนนี้เข้าไปในราคาซื้อแล้ว
Simple Procurement(การจัดหามาโดยง่าย) วิธีที่3นี้เอง ทางHariyaliได้รับผลประโยชน์จากผลผลิตของชาวนาผ่านทางการจัดหามาโดยง่าย โดยไม่มีข้อตกลงมาก่อน เมื่อถึงเวลาเก็บเกี่ยว ชาวนาก็สามารถขายให้กับ DSCLได้โดยตรง ซึ่งสถานที่Hariyaliหลายๆแห่ง ถูกจัดหามาให้เพื่อสะดวกสบายในการจัดเก็บ Haliyali เพียงได้ซื้อผลผลิตที่ตรงตามความต้องการด้านคุณภาพ ดังนั้น มันจึงน่าสนใจที่สุดของชาวนาที่จะทำตามคำแนะนำของนักวิทยาศาสตร์เกษตร เมื่อมีการเพาะปลูก มันมีความชัดเจนที่ว่าเขาได้ปลูกผลผลิตที่มีนคุณภาพที่เขาได้มีทางเลือกมากมายในสิ่งที่เขาขาย ซึ่งHariyali เป็นหนึ่งในกลุ่มนั้นด้วย
ในปี 2006 DSCL ได้ซื้อ ข้าวสาลี 20000 ตันและขายมันไปให้ผู้ดำเนินการด้านโรงงานอาหาร ขนมปัง และแป้ง โดยผ่านประเทศอินเดีย ซึ่งเมล็ดข้าวง่ายที่จะซื้อและเก็บไว้ มากกว่าสินค้าที่เน่าเปื่อยได้ เช่นพวกผลไม้ และผัก ตามที่คุณGuptaกล่าว วิธีที่จะเก็บวัตถุดิบที่เน่าเปื่อยได้ และวิธีที่จะจัดการการขนส่งที่มีประสิทธิภาพเพื่อใช้ในการขายมัน ซึ่งเป็น2 สิ่งหลักๆที่ ทางDSCLหวังว่าจะสามารถทำได้ในอนาคตอันใกล้ โดยได้ขยายไปยังโมเดลการค้าปลีกในอินเดีย คุณGuptaได้กล่าวว่า ‘เรารู้ว่ามีตลาดที่ใหญ่สำหรับผลไม้และผัก ในการจัดการการขายปลีก ซึ่งเราต้องเอาชนะอุปสรรคด้านการขนส่งให้ได้ โดยไม่ใช่ระบบโกดังสินค้าใหญ่ ร้านขายสินค้าของเรา ถูกจำกัดจำนวนของการผลิต ที่เราสามารถซื้อได้ตามฤดกาล’
ในปี2006 Hariyali ได้ซื้อ ผัก และผลไม้ประมาณ 1000 ตันจากชาวนาท้องถิ่น ในทางกลับกัน ชาวนาPowayan ผู้ซึ่งได้มีความขัดแย้งในการจ่ายเงินจากบริษัทตัวแทนอื่นสำหรับเมล็ดพันธ์ Hariyaliได้จ่ายเงินให้ชาวนา 100%สำหรับผลผลิตของพวกเขาโดยแลกเปลี่ยนกันเป็นอันดับแรก สิ่งนี้เองที่ทำให้ชาวนารู้สึกพอใจ ซึ่งชาวนาสามารถวางแผนการใช้เงินของเขาได้ดีขึ้น และไม่ต้องกังวลว่าวัตถุดิบที่ขายของเขา จะถูกนำกลับมาให้พวกเขาอีก
Farmers’ Reaction (การตอบสนองของชาวนา)
เมื่อต้นแบบของHariyali ได้เริ่มดำเนินกิจการ ในปี2002 โดยมีแนวคิดว่า ‘สิ่งที่ไม่สามารถจินตนาการได้’ ตามที่คุณ Chhabra กล่าวว่า
ผู้เชี่ยวชายทั้งหมดได้บอกกับเราว่าการเกษตรของอินเดียวพื้นที่ผลประกอบการต่ำ และมีการขายปลีกที่ควรจะจะมีต้นทุนที่ต่ำเป็นพื้นฐาน คนผู้ซึ่งทำงานในภาคเกษตรบอกกับเราว่า ‘ คุณไม่เข้าใจพวกคนเหล่านี้ คุณไม่สามารถที่จะเก็บผลิตภัณฑ์ไว้บนชั้นที่ซึ่งคนสามารถหยิบมันได้ พวกเขาบอกกับเราว่าชาวนาเข้ามาจำนวนมาก มาหยิบผลิตภัณฑ์ และก็วิ่งออกไป’
คุณChhabra ได้บอกกับเราว่าวันแรกของร้านขายสินค้าใน Del Panderva , Phaqdesh
พวกเราเริ่มดำเนินการ 5 วัน เพราะว่าเราต้องการที่จะเก็บสินค้าที่เข้ามาและอยู่ในร้านขายสินค้าภายใน 5 วัน ดังนั้นเราควรจะระงับข้าวลือก่อนที่พวกมันจะเริ่ม คนท้องถิ่นได้รับการเชื้อเชิญมา พวกเขาถูกทำให้เดินเข้าไปที่ร้านขายสินค้าทั้งหมด พวกเขาถูกทำให้เห็นสินค้าและราคาทั้งหมด ชาวนาตระนักว่ามีสินค้าใหม่ๆและราคาที่ไม่สูงไปกว่าราคาตลาด และสภาพแวดล้อมก็ดีกว่าด้วย ความลังเลตอนเริ่มต้นของพวกเขาได้หายไป ในช่วงเวลา 5วันแรกนี้เอง
ชาวนาเป็นผู้สงสัยเป็นอันดับแรก คุณ Chhabraกล่าวต่อ พวกเขาเดินเข้ามาใกล้ทางเข้าและถอดรองเท้าของเขาออกก่อนผ่านประตูเข้าไป ตามธรรมเนียมอินเดีย ไม่มีระเบียบการอย่างแท้จริงสำหรับโครงสร้างของความสำเร็จและความทันสมัยของ Hariyali ซึ่งตกแต่งพื้นภายใน และความกว้างของขอบเขตของสินค้าและบริการไว้ดีแล้ว
ผู้จัดการHariyali รู้สึกประหลาดใจที่พบว่าไม่มีลูกค้าใหม่พยายามที่จะหลิย จับสินค้าบนชั้นเลย เนื่องจากเริ่มแรกเกี่ยวข้องกับขโมย พวกเขาได้สร้างสิ่งกีดขวางไว้รอบๆชั้นวางในวันแรกของการเปิดร้านขายสินค้า แต่ก็ตระหนักว่ามันไม่มีความจำเป็น ชาวนารู้สึกเหลือเชื่อกับความสามารถของเขาในการเก็บสินค้าไว้ พวกเขารู้สึกเคยชินในการซื้อขายของกันโดยตรงเลย ที่ซึ่งทุกสิ่งถูกส่งไปให้พวกเขาโดยผ่านโดยเจ้าของร้าน คุณGuptaกล่าวอธิบาล
มันไม่เป็นเช่นนั้น เมื่อ คุณหรือผมเดินเข้าไปในร้านขายสินค้า และเริ่มสัมผัส หรือจับบางสิ่ง หยิบสิ่งของขึ้นมา วางมันลง และก็ไม่ได้ซื้ออะไร ลูกค้าของเราไม่แม้แต่จะจับสินค้า ถ้าพวกเขาไม่ต้องการซื้อจริงๆ พวกเขาเคยที่จะซื้อขายของกันโดยตรงเลย และ ไม่ดูสินค้าใกล้ๆก่อนที่จะซื้อ ดังนั้นเราจะต้องโน้มน้ามพวกเขาให้เข้าไปหยิบสินค้า เราขายสินค้าได้ 5000 รูปีในวันแรกของเรา ซึ่งนั่นเพียง 100 ดอลล่าสหรัฐ แต่ผมจำได้ว่าเราดีใจเหลือเกิน
ซึ่งขัดแย้งกับความเชื่อของผู้สงสัย ชาวนามีความเต็มใจมากที่จะใช้จ่ายเงินซื้อสิ่งของที่พวกเขาคิดว่ามันดี ในความเป็นจริงแล้วพวกเขาเลือกสินค้าที่มีราคาแพงมาก ถ้าพวกเขาเชื่อว่าสิ่งนั้นมันมีคุณภาพสูง ซึ่ง คุณChhabra นึกถึงตัวอย่างของความมีไหวพริบของชาวนา
Hariyali ได้มีคันไถอยู่ 2แบบ อันแรกทำมาคุณภาพธรรมดาทั่วๆไป แต่ราคาไม่แพง ส่วนอีกอันเรานำมาจาก Punjab มันทำมาดีมากและ มีราคาสูงกว่า ชาวนารู้ถึงความแตกต่าง แม้ว่าอันธรรมดานั้นราคา 18000 รูปี และคันไถPunjabราคา23000รูปี คันไถแบบธรรมดาไม่ได้ขายไป ชาวนาซื้อคันไถที่มีราคาแพงกว่าเพราะว่าพวกเขาเห็นคุณค่าของสินค้าที่มีคุณภาพที่ดีกว่านั่นเอง
เวลาผ่านไป ความคาดหวังที่จะเกิดในอนาคตของชาวนา สำหรับร้านขายสินค้า Hariyali ได้เปลี่ยนไป โดยในปี2007 ชาวนาได้แนะนำมาครั้งหนึ่งถึงความต้องการว่า สถานที่เก็บของของHariyali มีสินค้าและการบริการที่หลากหลายมาก เช่น ตู้เย็น เครื่องทำน้ำร้อน โทรทัศน์ การธนาคาร ประกัน ซึ่งบ่งชี้ถึงความสัมพันธ์ที่พวกเขาได้พัฒนาให้กับร้านขายสินค้า
คุณJawaharlal Sharma เป็นชาวนาคนหนึ่งผู้ซึ่งได้ทำให้Hariyali เป็นศูนย์กลางทางสังคมในการเป็นร้านขายสินค้าที่ดี ในเดือนเมษายนปี2007 เขาได้ถูกวางไว้บนที่สูงบนเก้าอี้ในพื้นที่นั่งภายใน Hariyali ต่อมาก็ไปเล่นโทรทัศน์ การสาธิตการฝึกการทำฟาล์มที่ดีที่สุด เขาได้นั่งเอนลงเล็กน้อยวางเข้าไปหลังเก้าอี้ เขาได้ผูกมัดลูกค้าที่เข้ามาในการสนทนา เสียงของเขาดังขึ้นและตกลงดังเสียงกระซิบ การกระทำของเขาทำให้ร้านขายสินค้าoutlet ดูเหมือนสโมสรมากกว่าศูนขายปลีก มันเป็นมากกว่าทางเลือกที่จัดหาให้ คุณChhabra ได้อธิบาย ศูนย์กลางHariyaliได้จัดหาความต้องการที่มากด้วยการเอาใจใส่แก้ชาวนา
คุณMohammad Tahir Khan เป็นลูกค้าของHariyali ผู้ซึ่งได้รับผลกำไร ผลตอบแทนจากกำไรของร้านขายสินค้าoutlet ด้วยพื้นที่ 70เอเคอร์เป็นชื่อของเขา เขาเป็นหนึ่งในชาวนาที่มีชื่อเสียงใน ตำบล Hardor ของเมือง Uttar Pradesh ในปี2006 นักวิทยาศาสตร์การเกษตรของ Hariyali ได้แนะนำเขาไปปลูกแตงกวาในระหว่างแถวของการปลูกอ้อย และเขาก็ได้รับรายได้เพิ่มขึ้น 60000 รูปี (ประมาณ1500ดอลล่า) จากสิ่งนี้ ก่อนที่จะรู้จัก Hariyali ผมได้ทำอะไรที่ขาดเหตุผลทั้งสิ้น! คุณKhan ได้กล่าวปิดท้าย
Hariyali in 2007
จากการเริ่มต้น, แนวคิด Hariyali ได้รับความช่วยเหลือและสนับสนุนจากรัฐบาล วงการอย่างเป็นทางการและมหาวิทยาลัยทางเกษตรและสถาบันท้องถิ่น, กรมศาสนา, และระดับศูนย์กลาง “นี่มันสำคัญมาก” อธิบายโดย Ajay Shriram “เพราะ แนวคิดของ Hariyali ของการพัฒนาคุณภาพชีวิตของเกษตรกรและชาวอินเดียชนบทผ่านการแทรกแซงในห่วงโซ่มูลค่าเกษตรพอดีได้เป็นอย่างดีกับวิสัยทัศน์รัฐบาล และพวกเราพึงพอใจมากกับความช่วยเหลือและสนับสนุนแนวคิดที่กำลังได้รับ ซึ่งให้แรงบันดาลใจภายในองค์กร
เมื่อ 5 pilot outlets เปิดขึ้นในปี 2002, DSCL มีการเพิ่ม 15-20 outlets ต่อปี โดยกลางปี 2007 มี 75 Hariyali outlets ทุกหนทุกแห่งทางอินเดียตอนเหนือ โดยทั่วไป Hariyali outlets จัดเก็บประมาณราวๆ 5000 SKUs ของผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรและไม่ใช่ทางการเกษตรที่สามารถบรรลุได้ถึง Rs.20-30 ล้าน (ประมาณ $611000) ในการขายปัจจัยทางการเกษตร, Rs. 5 ล้าน (ประมาณ $122000) ในสินค้าอุปโภคบริโภค, และประมาณ 50-150 ล้านในการขายเชื้อเพลิงในปีแรกของการดำเนินงาน ค่าเฉลี่ยการเติบโตปีต่อปี สำหรับ outlet เฉลี่ยจากปีแรกถึงปีที่สอง เป็น 40% และปีที่สอง 25%. DSCL ประมาณการรายได้ Rs. 50 ล้าน ($1.2 ล้าน) ต่อปีจากแต่ละ outlet 2-3 ปีหลังจากเปิด แม้ว่ายอดขายได้เกินความคาดหวัง ค่าใช้จ่ายการติดตั้งหมายความว่าร้านค้าไม่ได้ทำลายจนถึงปีที่สองหรือสามของพวกเขา
ในทั่วไป Gupta and Chhabra ประเมิน ความสำเร็จของ outlet บนพื้นฐานของเปอร์เซ็นต์ของตลาดปัจจัยการผลิตเกษตรทั้งหมด ที่ Hariyali สามารถเข้ายึดพื้นที่แต่ละ outlet ยกตัวอย่างเช่น ที่ outlet เรือใน Uttar Pradesh เข้ายึด 30% ของตลาดทางการเกษตร ระหว่างปีแรกของการดำเนินงานถูกพิจารณาบ่งบอกอย่างชัดเจนของการทำงานได้ของ outlet
พนักงาน
แต่ละ Hariyali outlet มีพนักงานขายประมาณ 11 คนส่วนชั้นการขายสินค้าอุปโภคบริโภคและปัจจัยทางการเกษตร, ผู้จัดการหนึ่งคน และถ้ามีสถานีเชื้อเพลิง ประมาณ 11 พนักงานประจำสถานี และ 1 พนักงานขายของก๊าซหุงต้ม ผู้จัดการและพนักงานขายทางด้านปัจจัยทางการเกษตรถูกอบรมนักปฐพีวิทยา พนักงานขายสำหรับสินค้าอุปโภคบริโภคและเชื้อเพลิงถูกจ้างจากหมู่บ้านท้องถิ่น เนื่องด้วย Gupta การจ้างและการอบรมพนักงานใหม่ถูกจัดขึ้นอย่างซีเรียสด้วยความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากร outlet กับลูกค้าเป็นศูนย์กลางของรูปแบบธุรกิจ
พนักงานขายปัจจัยทางการเกษตรของ Hariyali ส่วนใหญ่จบปริญญาทางการเกษตร และถูกจ้างจากทุกมุมของอินเดียเพื่อทำงาน บนงานที่ได้รับมอบหมายของ Hariyali outlet พวกเขาใช้เวลาระหว่างสามถึงเจ็ดปีการทำงานบนด้านการตลาดของหลากหลายบริษัทผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรก่อนมาทำงานที่ Hariyali การจ้างนักปฐพีวิทยาที่มีทักษะ อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่เรื่องยากที่จะอบรมพวกเขาเป็นผู้ค้าปลีกและการปลูกฝังทัศนคติการบริการลูกค้าที่เหมาะสม นอกจากนั้น พวกเขาต้องการที่จะเป็นโครงที่ดีในพื้นที่ทางการเกษตรทั้งหมด มากกว่าเรื่องที่เฉพาะเจาะจง Chhabra อธิบาย
นักปฐพีวิทยาเหล่านี้ถูกอบรมอย่างมีเทคนิคในสาขาของพวกเขา พวกเขามีความคิดทางการเป็นแพทย์ ความคิดที่เชี่ยวชาญ และความคิดนั้น ไม่ใช่ความคิดการบรรยายการบริการทั้งหมดอย่างจำเป็น พวกเขาอาจพุดว่า ทำไมฉันควรลุกจากที่นั่งเพื่อมาคุยกับลูกค้า แต่คุณได้ลุกออกจากที่นั่งของคุณ ไปที่ประตู ทักทายลูกค้า และถามอะไรที่เขากำลังมองหาอยู่ และทำตามการอบรมที่ต้องการทั้งหมด พวกเราจำเป็นต้องสอนการค้าปลีกแก่พนักงานของพวกเรา พวกเราสอนพวกเขาทั้งหมดเกี่ยวกับการวางกลยุทธ์ของผลิตภัณฑ์ มันเหมือนการพยายามสอนแพทย์อย่างไรที่จะวางยาของพวกเขาบนชั้นวาง
Hariyali ทำงานกับที่ปรึกษาด้านนอกที่ช่วยวางแผนการอบรมและมีการประชุมหลากหลายกับพนักงานขายใหม่ เมื่อนักปฐพีวิทยาหลายๆคนที่ความรู้อันลึกซึ้งแต่ไม่กว้างขวาง พวกเขามีการสำรวจในหัวข้อที่เกี่ยวข้องทั้งหมดการเกษตรในพื้นที่ของพวกเขา หลังจากแค่การทำงานหนึ่งปีกับพวกเราชายเหล่านั้นได้เปลี่ยนแปลง Chhabra กล่าว ทัศนะของพวกเขาได้เปลี่ยนไป ทางการพูดของพวกเขาเปลี่ยนไป และระดับความมั่นใจของพวกเขาได้สุงขึ้นอย่างจริงจัง เพราะว่าพวกเขาเห็นว่าเขาสามารถช่วยคนได้
Hariyali เห็นว่าโปรแกรมการอบรมครอบคลุมเทียบเท่าการการลงทุนในส่วนของคน Chhabra เชื่อความจริงที่ว่าพนักงานขายมีการเติบโตกับ Hariyali จะรักษาพวกเขาในวงธุรกิจและมั่นใจว่าพวกเขาจะยังคงปฏิบัติภารกิจ Hariyali ของการเป็นศูนย์กลางบริการเต็มรูปแบบสำหรับชุมชนเกษตรกรรม
องค์กร
โดยปี 2007 องค์กรได้ทำงานอย่างสมบูรณ์แบบเป็นรูปร่าง ที่มีทรัพยากรอาวุโสที่ทุ่มเทให้กับการจัดการหมวดหมู่, การค้าสินค้า การซื้อขายสินค้าโภคภัณฑ์ ธุรกิจส่งออก บริการทางการเงิน การตลาด ทรัพยากรบุคคล ไอที และการบัญชี
เมื่อมี Hariyali outlet 2-3 แห่งในอินเดียเท่านั้น Chhabra เขาเองได้สามารถที่จะคุยกับเกษตรกรที่แต่ละสถานที่เป็นเป็นปกติ ดำเนินการอบรมพนักงานที่ออฟฟิศแม่ที่เดลี และจัดการกับการผสมผสานการเสนอผลิตภัณฑ์ เท่าที่ความคิดริเริ่มได้โตขึ้น อย่างไรก็ตาม มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างกลไกความคิดเห็นที่มีโครงสร้างระหว่างออฟฟิศแม่กับ outlet ผู้จัดการ outlet เดี่ยวรายการตรงต่อผู้จัดการอาณาเขต แต่ละออฟฟิศในหนึ่งของอาณาเขตถูกปกครองโดย Hariyali 3 ผู้จัดการแคว้นคุมผู้จัดการอาณาเขตเหล่านี้ และผู้จัดการแคว้นรายงานตรงต่อ Chhabra ผลตอบรับเกษตรกรผ่านกลับไปที่ออฟฟิศแม่โดยช่องทางนี้
ผ่านหมวดหมู่ผู้จัดการ ออฟฟิศแม่บัญชาการราคาผลิตภัณฑ์ของ Hariyali Gupta มีความมั่นคงมากในทฤษฎีของมาตรฐานทั่วทุกสาขา Hariyali เขาไม่ต้องการความแตกต่าง outlets การเพิ่มความแตกต่างของราคาที่ดุลยพินิจของผู้จัดการ ผู้จัดการ outlet มีพลังของการแนะนำ หมายความว่า พวกเขาสามารถแนะนำการเปลี่ยนแปลงของราคาบนฐานของปฏิกิริยาของเกษตรกรใน outlet แต่ไม่สามารถเปลี่ยนราคาได้อย่างแท้จริงใน outlet ของพวกเขาเอง สำหรับผลิตภัณฑ์กับตวามต่องการตามฤดู เช่น ปุ๋ยและยาฆ่าแมลง ราคาถูกปรับเปลี่ยนโดยออฟฟิศแม่ตามนี้
เทคโนโลยี
Hariyali ใช้ ระบบซอฟแวร์ทั่วทั้งองค์กรเพื่อเข้าถึงราคา ข้อมูลการขาย ข้อมูลผู้ขาย และสถิติอื่นๆ ถึงแม้ว่า Hariyali outlet อยู่ในอินเดียวชนบท และครั้งแรกของชนิดของพวกเขาในพื้นที่ DSCL ถือวัตถุประสงค์ของการทำให้เป็นผลการฝึกฝนที่ดีที่สุดเพื่อการค้าปลีกและดำเนินบนระดับเดียวกันกับสำเราการค้าปลีก Hariyali ในเมือง ในที่สุด เท่าที่ Hariyali outlet เติบโตในจำนวน ห่วงโซ่จะเพิ่มขึ้นและขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีที่เชื่อมต่อความจริงทุกสถานที่ ดังนั้นพวกเขาจึงต้องการโซลูชั่นที่สามารถปรับขนาดที่สามารถเติบโตไปพร้อมกับการเพิ่มขึ้นของ Hariyali outlet
ในปี 2004 Hariyali ดำเนินการแพคเกจ SAP ค้าปลีกที่การจัดการสินค้าคงคลังและการขายข้อมูลหลักที่ติดตามและราคาที่กำหนดไว้ ที่ปลายด้านหน้าเป็นจุดขายของการแก้ปัญหา (POS) บันทึกรายการทุกวันและเกษตรกรติดตาม 'สอบถามบริการ การสื่อสารระหว่างปลายกลับและปลายด้านหน้าอย่างไรหรือระหว่างสำนักงานใหญ่และร้านค้าเป็นสิ่งที่ท้าทาย Hariyali ของสถานที่ชนบทไม่ได้มีสายอินเทอร์เน็ตส่วนใหญ่ไม่ได้มีไฟฟ้าหลายชั่วโมงต่อวันทั้ง VSATs ขั้วไปยังอินเทอร์เน็ตผ่านดาวเทียมที่เชื่อมต่อสาขา Hariyali กับอีกคนหนึ่งและไปยังสำนักงานนิวเดลี เป็นของปี 2006 เทคโนโลยีไม่ได้จัดให้มีการวางแผนความต้องการ; นี้เป็นอย่างอื่นที่จะมีการจัดการที่อยู่เป็นจำนวนร้าน Hariyali เพิ่มขึ้นทั่วประเทศอินเดีย
ความคิดริเริ่มชนบทอื่น ๆ
ร้านค้าปลีกอื่นก็มีความสนใจในการจับภาพส่วนแบ่งของตลาดในชนบทขยายที่มีรายได้ต่อเงินทุนที่คาดการณ์ถึงสองเพื่อ Rs 14000 ($ 350) ในปี 2012 เป็นครอบครัวมากขึ้นย้ายไปเลี้ยงในเชิงพาณิชย์จากการดำรงชีวิตการเกษตร นอกจากนี้จำนวนครัวเรือนของหมู่บ้านซึ่งรวมกว่า 70% ของครัวเรือนทั้งหมดในอินเดีย ที่คาดว่าจะเพิ่มขึ้นถึง 153 ล้านบาทใน 2009-2010, เพิ่มขึ้นจาก 135 ล้านใน 2001-2002 ความต้องการสำหรับผลิตภัณฑ์เช่นยาสีฟัน, กาแฟสำเร็จรูปและระงับกลิ่นกายในหมู่บ้านอินเดียและเมืองที่คาดว่าจะเพิ่มขึ้น 60% ในปี 2012 Hindustan Lever, มุมไบตามหน่วยในท้องถิ่นของยูนิลีเวอร์ขายสินค้าผ่านร้านค้า 6.3 ล้านถึงแปดจาก 10 ครัวเรือนในอินเดีย Tata ขายปุ๋ยผ่านร้านค้าปลีกทั่วประเทศ ในขณะที่ บริษัท ดังกล่าวที่ทำ inroads ในสิทธิของตัวเองเพียงคนเดียวของคู่แข่งอื่น ๆ ITC Calcutta-อยู่บนฐาน ($ 4750000000 ผลประกอบการและ $ 904,000,000 ปฏิบัติการ profitd สำหรับปีงบการเงินสิ้นสุดวันที่มีนาคม 2007), ผลงานที่มี Hariyali Choupal Saagar ตลาดค้าปลีกของชนบท
ITC มีหน่วยธุรกิจการเกษตรของตัวเองที่มีความหลากหลายในเครือข่ายร้านค้าปลีก ITC นานาชาติของแผนกธุรกิจ (IBD) เป็นผู้ส่งออกใหญ่เป็นอันดับสองของอินเดียของผลิตภัณฑ์ทางการเกษตร, การจัดหาสินค้าและผลิตภัณฑ์อาหารให้กับลูกค้าต่างประเทศเช่น Cargill, Marubeni, and Toepfer ITC เปิดตัวโครงการบนเว็บสำหรับเกษตรกรที่จะปรับปรุงการดำเนินงานจัดซื้อจัดจ้างของ ITC ตั้งค่าเครือข่ายของอินเทอร์เน็ตที่เรียกว่า “e-Choupals” - ในหมู่บ้านที่เกษตรกรสามารถใช้ในการเข้าถึงข้อมูลที่อากาศเงื่อนไขพืชปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจัดการการเกษตรและความเสี่ยงและที่สำคัญที่สุดราคาระหว่างประเทศ เกษตรกรใช้ข้อมูลการกำหนดราคาเวลาขายของพวกเขาไปทั้งตลาดในประเทศหรือโดยตรงไป ITC ในสถานที่ที่พวกเขาเป็นศูนย์กลาง โดยต้นปี 2007 มี 6400 Choupals E-ครอบคลุม 3.5 ล้านเกษตรกรในหมู่บ้าน 38500 ในแปดรัฐ (Madhya Pradesh, Uttar Pradesh, Haryana, Uttaranchal, Rajasthan, Karnataka, Andra Pradesh, and Kerala) ITC วางแผนที่จะขยาย e-Choupals ครอบคลุมเกษตรกรสิบล้านคนข้ามผ่านแสนหมู่บ้านในรัฐอิเดียสิบห้ารัฐ
เป็นส่วนหนึ่งของความคิดริเริ่ม e-Choupal ในปี 2006 ITC ตั้งค่าบริการขยายเกษตรที่รวม 7500 เอเคอร์หนึ่งแปลงสาธิตฟาร์มที่รู้จักกันเป็น Choupal Pradarshan Khets (CPKs) in Uttar Pradesh, Rajasthan, Maharashtra and Madhya Pradesh. เกษตรกรที่ลงทะเบียนถูกเก็บ Rs. 150 (ประมาณ $4) สำหรับค่าห้องอบรม, ผลิตภัณฑ์และการเข้าชมจากห้าผู้เชี่ยวชาญด้านการเกษตรระหว่างรอบการเพาะปลูก สำหรับราคาพิเศษเกษตรกรยังสามารถซื้อเมล็ดพันธุ์รากฐานและการประกันสภาพอากาศที่ปกคลุมพืชกับปริมาณน้ำฝนที่มากเกินไปในช่วงหว่าน, พืชและเฟสสืบพันธุ์ของพืชที่เบี้ยประกันภัยของ Rs 250 (ประมาณ $ 6) จากเกษตรกรที่ลงทะเบียน 7500 ในปี 2006, 4000 รอบเลือกสำหรับการประกันสภาพอากาศ
ในปี 2004 ITC เปิดแรกของ "Saagar Choupal" ชนบท "ไฮเปอร์มาร์เก็ต" ที่ให้ผลิตภัณฑ์หลายและบริการภายใต้หนึ่งหลังคา เช่นร้าน Hariyali, Saagars Choupal ดำเนินหลายยี่ห้อของรายการ ยังชอบ Hariyali, Saagars Choupal เสนอสถานที่ที่เกษตรกรสามารถข้ามตัวกลางและขายโดยตรงไปยัง บริษัท แม่ที่ให้บริการ "เป็นโครงสร้างพื้นฐานหลักที่จะสนับสนุนกลยุทธ์การกระจายของไอทีซีในชนบท โดยในเดือนเมษายน 2007, ITC ได้มี 18 สาขา Saagar Choupal ใน Maharashtra, Uttar Pradesh, and Madhya Pradesh และวางแผนที่จะขยายไปอีก 700 outlets by 2003 ด้วย 1 Choupal Saagars ตั้งขึ้น สำหรับกลุ่มของ 40 E-Chouapl ในรูปแบบ Hub-and-Spoke
เพื่อทำให้สมบูรณ์ห่วงโซ่อุปทาน โดยปี 2009 ITC ยังมีแผนจะตั้งขึ้น 140 ร้านค้าปลีกที่เรียกว่า Choupal Fresh ในเมือง 54 ทั่วประเทศที่จะขายผลไม้สดและผัก ร้านแรกเปิด Choupal Fresh ใน Hyderabad ในเดือนสิงหาคมปี 2006 และในปี 2007 มีอยู่สี่ร้านค้าที่ดำเนินงานใน Hyderabad และ Pune
เมื่อเทียบกับ Hariyali, ITC มีข้อได้เปรียบจากเครือข่ายการกระจายห่วงโซ่เย็นว่าผลไม้และผัก preseved ถูกขนส่งจากหมู่บ้านฟาร์มถึงศุนย์รถไฟใต้ดิน สายเย็นยังอำนวยความสะดวกการขนส่งสินค้าพืชสวน การจัดกลุ่มอื่นที่ DSCL ต้องการที่จะจัดแหล่งผ่าน Hariyali outlet เมื่อมันจัดตั้งขึ้นต่อหน้าในเขตภูมิอากาศที่เหมาะสมอีก
Chhabra เชื่อว่าการแข่งขันร้าน Hariyali พบใดจะดีสำหรับการเพาะปลูกในทั้งและดีสำหรับประเทศ กับร้านเหมือน Hariyali "เกษตรกร 'เพิ่มระดับการรับรู้ที่พวกเขาเริ่มคาดหวังมากขึ้นจากพวกเราทุกคน. เป็นเรื่องที่ดีสำหรับระบบ" Chhabra กล่าว "ปีในพื้นที่นี้เพื่อให้ผู้คนมากขึ้นที่เข้ามาในตอนนี้ความสนใจมากขึ้นมันจะได้รับและมันจะดีสำหรับเกษตรกร."
ความท้าทายในการขยาย
Gupta ดูโหวตคณะกรรมการ DSCL เพื่อเพิ่มจำนวนของร้าน Hariyali ทั่วประเทศอินเดียเป็นตัวชี้วัดความเชื่อมั่นในแนวคิด Hariyali สำหรับพวกเขายินดีที่จะลงทุนในการริเริ่มทั้งๆที่ความเป็นจริง ททท. ในปี 2007, Hariyali ก็ยัง T เพิ่ม บรรทัดด้านล่างของ DSCL ดังนั้นนอกจากค่าปรับการออกแบบเต้าเสียบของแต่ละบุคคลและสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้าต่อไปแคนด์จะต้องพิจารณาก็รู้ว่ามันไม่ได้ทั้งหมดจะเป็น "เรือธรรมดา" ในขณะที่เขากำลังคิดแผนการขยายของเขา แม้ว่าเขาและทีมงานของเขาได้เรียนรู้มากในช่วงสี่ปีที่ผ่านมาเกี่ยวกับโปรแกรมควบคุมที่สำคัญและปัจจัยความสำเร็จเขาก็รู้ว่าธุรกิจยังคงเผชิญกับความไม่แน่นอนและความซับซ้อนหลาย เขาและทีมงานของเขาจะต้องเรียนรู้ที่จะไม่เพียง แต่ใช้ประโยชน์การจัดการความซับซ้อนนี้และความคลุมเครือก้าวไปข้างหน้า
Ajay Shriram กล่าวอย่างชัดแจ้งถึงความหวังนะรยะยาวของ DSCL เพื่อ Hariytali :
DSCL มีเครือข่ายแล้วทั่วชนบทของอินเดียเนื่องจากธุรกิจปุ๋ยของเรา ตอนนี้เรามีสาขา Hariyali บางอย่างในสถานที่ที่เรามีจำนวนมากของผู้ขายโดยใช้โครงสร้างพื้นฐานทางกายภาพที่นำเสนอโดยร้านค้าของเราเพื่อเข้าถึงชนบทของอินเดีย เราสามารถนำเสนอพวกเขาสามารถเข้าถึงตลาดในชนบทและในทางกลับรับการจัดการที่ดีในผลิตภัณฑ์ของตนจึงนำที่มีคุณภาพและความคุ้มค่าให้กับลูกค้าของเรา เรายังสามารถนำในการขายในท้องถิ่นและให้พวกเขามีโอกาสที่จะขายผ่านร้านค้าของเรา
แต่ในระยะยาวเราต้องนำมาในผลิตภัณฑ์ที่มีอัตรากำไรขั้นต้นที่สูงขึ้น กับปุ๋ยจำนวนมากเช่นเราแทบจะไม่ครอบคลุมค่าใช้จ่ายคงทนของผู้บริโภคมีกำไรที่เหมาะสมเช่นเดียวกับเครื่องแต่งกาย ในที่สุดเราเชื่อว่าต้องการขนาดและขนาดความสามารถของเราที่จะเจรจาและสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ของเราจะช่วยให้เราได้รับข้อเสนอที่ดีกว่าและเป็นส่วนหนึ่งของทั้งหมดนี้เห็นได้ชัดว่าเราจะผ่านให้กับลูกค้าเพื่อให้เรากลายเป็นทางเลือกหมายลขหนึ่งของเขา
ความท้าทายก่อน Gupta อย่างไรเป็นไปตามวิสัยทัศน์นี้ เขาและทีมงานของเขาที่จำเป็นในการสร้างรูปแบบธุรกิจที่ยั่งยืนและขยายขีดความสามารถที่ยังพบแรงบันดาลใจของพวกเขาสำหรับการเพิ่มมูลค่าให้กับชุมชนในชนบท ไม่ใช่ว่างจากความถูกต้องข้อมูลที่เกี่ยวข้องและการปรับปรุงเกี่ยวกับผู้บริโภคและการแข่งขันขาดมาตรฐานเทียบเคียงใด ๆ สำหรับการค้าปลีกในชนบทและระยะยาวและซับซ้อนกระบวนการทางกฎหมายบางส่วนของประเด็นสำคัญของทีมมีการจัดการกับพวกเขาถูกสร้างหรือปรับ รูปแบบธุรกิจ ให้ความไม่แน่นอนและความลำบากทีมจำเป็นจะต้องรวดเร็วในเท้าของพวกเขาที่จะได้รับสิ่งที่กระทำ เป็นแนวความคิดที่แคนด์ stategy rollout สำหรับระยะต่อไปของการเจริญเติบโตของ Hariyali เขาพิจารณาคำถามที่สำคัญบางอย่าง;
โอกาสห่วงโซ่อุปทาน รวมเศรษฐกิจของอินเดียมีการเติบโตในอัตราประจำปีของ 5.7% ตั้งแต่ปี 1980, การจัดอันดับอินเดียในโลกที่เติบโตเร็วที่สุด เศรษฐศาสตร์แปลเจริญเติบโตในความต้องการเพิ่มขึ้นสำหรับอาหารซึ่งมีสัดส่วนประมาณ 55% ของค่าใช้จ่ายในครัวเรือนอินเดียและความหลากหลายเพิ่มขึ้นในอาหาร นอกจากนี้ยังมีผู้คนจำนวนมากที่อาศัยอยู่ในเมืองขายอาหารค้าปลีกที่เพิ่มขึ้นเช่นเดียวกับความต้องการใช้อาหารแปรรูปเช่นเดียวกับจำนวนของอาหารกินนอกบ้านMcKinsey Global Institute คาดว่าหมวดอาหารและเครื่องดื่มจะบัญชีสำหรับ 25% ของการใช้จ่ายค้าปลีกทั้งหมดใน 20 ปี
ค้าปลีกจัดเป็นเพียง 3% ของตลาดค้าปลีกของอินเดียทั้งหมดในปี 2007 แต่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมีอยู่ที่ขอบฟ้าเป็นร้านค้าปลีกท้องถิ่นและนานาชาติที่กำหนดเป้าหมายเหมือนกันของอินเดียเติบโตเมือง ในต้นปี 2007 Wal-Mart ลงนามข้อตกลงกับผู้จัดจำหน่ายในอินเดียผม Enterprises จำกัด เพื่อเปิดร้านขายส่งจะขายสินค้าให้กับร้านค้าปลีกขนาดเล็ก, ผู้ผลิตและเกษตรกร; นอกจากนี้ Bharti วางแผนที่จะใช้จ่าย $ 2.5 พันล้านสร้างเครือข่ายทั่วประเทศของซูเปอร์มาร์เก็ตและ ร้านค้าขนาดเล็ก (Wฟส-Mart ถูกบังคับให้คู่เพราะกฎที่อินเดียไม่อนุญาตให้ร้านค้าปลีกหลายแบรนด์ที่จะขายให้กับผู้บริโภคโดยตรง แต่พวกเขาสามารถเรียกใช้งานขายส่ง) เทสโก้ PLC ของสหราชอาณาจักรและคาร์ฟูร์ของฝรั่งเศส SA ยังกำลังจัตามองอินเดีย ปิโตรเลียมกลั่น จำกัด มั่นอุตสาหกรรม, ปิโตรเลียมกลั่นมั่นอุตสาหกรรม จำกัด หนึ่งใน บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดของอินเดียโดยมูลค่าตลาดมีแผนจะใช้จ่ายมากขึ้นกว่า $ 6 พันล้านในห้าปีถัดไปเพื่อเปิดหลายพันของซูเปอร์มาร์เก็ต
Vikram Shiram จินตนาการ Hariyali เป็นลิงค์การในห่วงโซ่มูลค่าการค้าปลีกสามารถจัดหาร้านค้าปลีกในเมืองขนาดใหญ่ที่มีผลไม้สดผักและธัญพืชจัดหาโดยตรงจากชุมชนเกษตรกรรมที่มี DSCL ได้สร้างความสัมพันธ์ความท้าทายใหญ่ตามแคนด์เป็นวิธีที่จะเติบโตเป็นรองเท้าเหล่านั้น เขาเชื่อว่าสามารถกำจัด Hariyali ชั้นฟุ่มเฟือยบางส่วนของห่วงโซ่อุปทาน (mandis ตัวอย่างเช่น) ผ่านการดำเนินงานจัดซื้อจัดจ้างและพืชเกษตรกรรวม ', การเพิ่มมูลค่าโดยเตรียมรายการและการจัดเก็บและกระจายพวกเขาได้อย่างน่าเชื่อถือและระมัดระวัง ในสถานการณ์เช่นนี้ Gupta ก็ยังเชื่อว่าค่ามากที่สุดจะต้องให้กับเกษตรกรในที่ได้รับประโยชน์จากการรู้ว่าเป็นตัวแทนของ Hariyali ผู้ซื้อการรับประกันสำหรับพืชของเขา
ด้านการนำเข้า, Gupta คิดว่า Hariyali สามมารถเป็นผู้ซื้อจำนวนมากและทำหน้าที่เป็นท่อเพื่อชนบทของอินเดียสำหรับ บริษัท ที่ต้องการขายสินค้าและบริการที่มี "เราหวังว่าสิ่งที่ตรรกะแรกสำหรับคนที่ต้องการขายสินค้าในชนบทของอินเดียที่จะคิดจะ ',' ฉันสามารถทำมันได้ผ่าน Hariyali? 'Gupta กล่าว. ตัวอย่างเช่นผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือโมโตโรล่าได้ทำข้อตกลงกับ DSCL สำหรับการขายและการกระจายของขนาดกลางและโทรศัพท์มือถือต่ำสิ้นสุดของผ่านร้านค้า Hariyali
หนึ่งในความท้าทายที่สำคัญในการจัดการทั้งนำเข้าและส่งออกด้านข้างของธุรกิจเป็นเสนอข้อเสนอที่น่าสนใจให้กับทุกฝ่ายและยังคงทำเงิน "ฉันต้องการที่จะให้ต้นทุนต่ำของฉันดังนั้นฉันสามารถเสนอราคาที่ดีกับร้านค้าปลีก" Gupta กล่าว "ในขณะเดียวกันผมก็อยากจะจ่ายในราคาที่น่าสนใจให้กับเกษตรกรสำหรับพืชของพวกเขา. ฉันในระหว่างและฉันต้องคิดออกว่าจะทำเงิน." นี้คิดว่าเกี่ยวกับค่า Hariyali สามารถเพิ่มไม่ว่าจะเป็นสังคมที่โปร่งใสกับเกษตรกรหรือการประมวลผลเบื้องต้นของพืชจัดหาหรือคลังสินค้าห้องเย็น
Gupta พิจารณาขยายจำนวนของหมวดหมู่สินค้าในร้าน Hariyali บางทีอาจจะรวมถึงอาหาร, เสื้อผ้า, รายการเด็กและเครื่องใช้ที่ดำเนินการกำไรสูง นอกจากนี้ยังมีความเป็นไปได้ของการเคลื่อนย้ายเข้าไปเสนอบริการเช่นเครดิตและการประกันภัย
การย้ายจากเกษตรกรไปยังผู้บริโภคในชนบท จนกระทั่งปลายปี 2006 รุ่น Hariyali ได้มุ่งความสนใจไปเกษตรกรและ Agriproducts พวกเขาจำเป็นต้อง เกษตรกรอย่างไรเพียงส่วนย่อยของชุมชนในชนบทที่มีขนาดใหญ่ทีมบริหาร Hariyali ตัดสินใจที่จะขยายข้อเสนอที่จะรวมถึงผู้บริโภคในชนบทเช่นเดียวกับเพื่อตอบสนองความต้องการของเกษตรกร nonagri "มันเป็นสิ่งหนึ่งที่จะให้ Agriproducts ให้กับเกษตรกร" แคนด์ตั้งข้อสังเกต "แต่ในการย้ายไปยังพื้นที่ตลาดที่กว้างขึ้นเราจริงการแข่งขันกับโฮสต์ทั้งของคนที่มีทั้งหมดพยายามที่จะเข้าใจผู้บริโภคในชนบท. แรงจูงใจการกำหนดราคา เราต้องเรียนรู้มันทั้งหมด. เราต้องเรียนรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์อื่น ๆ และวิธีที่พวกเขาขาย. เราไม่ทราบในขณะนี้. รูปแบบทางการเกษตรของเราถูกพัฒนาอย่างดีแล้ว. แต่รูปแบบชนบทยังคงกำลังพัฒนา
การขยายตัวทางภูมิศาสตร์ ตามที่คิด Gupta เกี่ยวกับการเพิ่มสาขาใหม่เขาคิดที่อาจเกิดขึ้นจากเว็บไซต์กับจำนวนของปัจจัยเชิงปริมาณและคุณภาพ ขนาดของตลาด Agriproducts ในพื้นที่และหมู่บ้านหลายแห่งที่เชื่อมต่อกับเว็บไซต์ที่นำเสนอสองอย่างมีนัยสำคัญ guagesตั้งใจ preceived ของเกษตรกรที่จะยอมรับความคิดใหม่และการปฏิบัติเช่นเดียวกับการปรับเปลี่ยนก็ถือว่า ทีมของแคนด์ก็สามารถที่จะประเมินนี้โดยจะออกไปที่หมู่บ้านและพูดคุยโดยตรงกับเกษตรกร
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Gupta อยากจะสำรวจสถานที่ที่มีศักยภาพในภาคใต้ของอินเดียที่พืชผลและประชากรมีความแตกต่างจากในภาคเหนือเพื่อให้สามารถสร้าง Hariyali แสดงตนของชาติอย่างแท้จริง ตัวอย่างเช่น นี้จะหมายถึงการทำความเข้าใจห่วงโซ่อุปทานของพืชสวนและเครื่องเทศซึ่งเป็นที่แพร่หลายมากขึ้นในภาคใต้
นอกเหนือจากพืชที่แตกต่างกันในแต่ละพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างที่มีอยู่ของตัวเองทางเศรษฐกิจทัศนคติและวิธีปฏิบัติ ในรัฐทางตอนเหนือของรัฐปัญจาบเช่น 90% ของ การซื้อ การเกษตรถูกสร้างขึ้นมาบนบัตรเครดิต; มีน้อยมาก ธุรกรรมทางการเงินในฐานะที่เป็นสถานประกอบการเงินสดเท่านั้น Hariyali ถูกท้าทายโดยเฉพาะอย่างยิ่งนี้ นอกจากนี้อินเดียมีอย่างน้อย 16 ภาษาประจำชาติและ 1600 ภาษาท้องถิ่นของภูมิภาค ชุมชนเกษตรกรรมมักจะพูดถึงเฉพาะภาษาในภูมิภาคทำให้การสื่อสารข้ามเขตยาก นอกจากนี้ยังจะสร้างความท้าทายเพิ่มเติมทั่วภูมิภาคประชุมแรงบันดาลใจ นิสัยการซื้อ การตั้งค่าตราสินค้าและในบางกรณีผลิตภัณฑ์ตัวเอง
ผู้จัดการเอกลักษณ์ท้าทายอีกประการหนึ่งตาม Gupta เป็นประชุมคาดหวังของแบรนด์ ในฐานะสมาชิกของร้าน Hariyali เพิ่มขึ้นก็เป็นสิ่งที่ยากที่จะรักษาควบคุมพนักงานและระดับการบริการลูกค้าและทำให้ภาพของร้านค้า Chaabra สะท้อน: "มีคนที่ทำงาน 10000 สำหรับคุณเป็นสิ่งหนึ่งที่มีการทำงานใน 10000 1000 สถานที่ที่แตกต่างกันในอีก." ในปี 2007 มีเพียง 600 คนที่ทำงานให้กับ Hariyali ข้ามร้านและในองค์กรสำนักงาน แต่วิธีการบริหารจัดการพนักงานเป็นธุรกิจที่ยังคงอยู่ Hariyali เริ่มเป็นประเด็นหลัก
Hariyali อาจได้รับร้านค้าปลีกในชนบท แต่ DSCL อยากจะยกระดับมาตรฐานของการค้าในชนบท ตาม Chhabra "มันอาจจะเป็นฝุ่นจับเล็กน้อยที่ร้านของเรามี (อยู่). แต่เราไม่เคยคิดว่าเพียงเพราะทุกอย่างอื่นเป็นฝุ่นที่เราไม่ได้มีการทำความสะอาดชั้นวางของเราในตลาดชนบทในขณะนี้. เราจะได้รับ ขั้นพื้นฐาน. แต่เราเลือกที่จะยกระดับมาตรฐาน. เราอยากจะสร้างสิ่งที่ดีที่สุดของการค้าปลีกจากวันหนึ่ง. "
มันคือการปีนขึ้นเขาสูง "โชคไม่ดีสภาพแวดล้อมจะไม่สนับสนุนมาก." Gupta ยอมรับ "มันสามารถพาเรา 8-10 เดือนที่จะได้รับการอนุมัติต่างๆที่จะเริ่มต้นการดำเนินงาน. มันยากเพราะไม่ได้ทำโดยใครเท่าที่เป็น." มากอุปสรรคที่จะนำเสนอตัวเองให้กับทีมงาน Hariyali ความท้าทายเพิ่มเติมอยู่รอบการสร้างธุรกิจ Pan-India ที่ยั่งยืนและเป็นสนับสนุนโดยการจัดการที่เหมาะสมของตลาดจุลภาค ยัง ความปรารถนาที่อยู่ที่นั่น "ยิ่งเราดำเนินต่อเกี่ยวกับเรื่องนี้ให้มากขึ้นเราจะตกหลุมรักกับสิ่งนี้มากขึ้น." Sinha กล่าวด้วยรอยยิ้ม Ajay และ Vikram Shriram ถูกทำให้ตื่นเต้นที่จะต้องทำสิ่งที่ดีสำหรับประเทศอินเดีย. ในสายกับ DSCL ethos ที่ยังมีศักยภาพที่จะเป็นประโยชน์กับ บริษัท ของพวกเขา พวกเขารู้ว่าการตัดสินใจข้างหน้าจะเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของ Hariyali และการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องของ DSCL

Unless otherwise stated, the content of this page is licensed under Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 License